경영혁신기법

고객만족경영


고객만족경영(CSM)은 고객중심적 사고를 바탕으로 모든 경영활동을 전개해 나가는 신경영 조류의 하나다.

고객만족이란 고객이 제품 또는 서비스에 대해 원하는 것을 기대 이상으로 충족, 감동시킴으로써 고객의 선호가 지속되도록 하는 것이다. 고객만족을 높이기 위해서는 고객만족의 기대를 충족시킬 수 있는 품질을 제공해야하고 고객의 불만을 효과적으로 처리해야 한다.

따라서 CSM은 시장점유율 확대나 원가절감이라는 단기적인 목표보다 고객만족을 궁극적 경영목표로 추구한다. 구체적으로는 고객의 만족도를 고객의 입장에서 평가하고 그것을 계량화, 경영지표로 삼아 개선활동을 전개해 나가도록 한다.

통상 모든 조직원들의 의식개혁이 이뤄지고 고객만족문화가 사내에 성공적으로 정착되려면 2-3년이라는 기간이 소요된다.





벤치마킹



벤치마킹(BM)은 어느 특정분야에서 우수한 상대를 표적삼아 자기기업과의 성과차이를 비교하고 이를 극복하기 위해 그들의 뛰어난 운영 프로세스를 배우면서 부단히 자기혁신을 추구하는 기법이다. 즉 뛰어난 상대에게서 배울 것을 찾아 배우는 것이다. 이런 의미에서 BM은 ‘적을 알고 나를 알면 항상 이길 수 있다’는 손자병법의 말이나 ‘제자가 스승보다 낫다’라는 고사성어와 비유되기도 한다.

BM기법을 활용한 경영혁신의 추진은 일반적으로 BM적용분야의 선정, BM상대의 결정, 정보수집, 성과 차이의 확인 및 회사내 공감대형성, 혁신계획의 수립, 실행 및 평가의 순으로 진행된다.

BM을 성공적으로 활용하기 위해서는 BM의 적용분야, BM상대, 성과측정지표, 운영프로세스라는 BM의 4가지 구성요소에 대한 명확한 이해가 필요하다.

BM은 美복사기 제조업체인 제록스사에서 꽃을 피웠으며 지난 89년 로버트 캠프 박사의 벤치마킹이란 저서 출간을 통해 본격적인 확산기를 맞았다.





다운사이징



다운사이징은 조직을 야윈(Lean)것으로 만드는 기법이다. 다운사이징은 슬림화와 능률화를 추구한다. 통상 비즈니스 다운사이징과 정보시스템 다운사이징으로 나뉜다.

다운사이징은 Down과는 전혀 상관없는 용어에서 유래됐다. 다운사이징은 IBM 왓슨연구소 직원인 헨리 다운사이징에서 따온 것으로 그는 지난 80년대초 메인프레임보다 더 작으면서도 우수하고 더 싸고 더 빠르고 더 유연하며 더 신뢰성 있는 컴퓨터 개발을 주창한 사람이다.

비즈니스 다운사이징은 기업의 관료제에 따른 불필요한 낭비조직을 제거하는 것이다. 불필요하고 불합리한 본사의 임원이나 지원부서가 축소되고 기업의 계층구조가 줄어들며 중간 관리층이 대폭 감소하게 된다. 이를 위한 조직개편 수단이 팀제도이다.

정보시스템 다운사이징은 기업의 기간전산화 작업을 LAN을 중심으로 네트워크 자료처리 플랫폼으로 이행하는 것으로 정의된다. 메인프레임이나 중형컴퓨터보다 PC가 중요한 정보처리 자원이 된다.





리엔지니어링



업무재구축이라는 말로 번역되는 비즈니스 리엔지니어링(BR)은 비용 품질 서비스와 같은 핵심적인 경영요소를 획기적으로 향상시킬 수 있도록 경영과정과 지원시스템을 근본적으로 재설계하는 기법이다.

마이클 해머박사가 지난 90년 하버드 비즈니스 리뷰지에 이 개념을 처음으로 소개, 전세계 기업의 경영혁신운동에 새 장을 연 BR는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링(BPR) 혹은 비즈니스 리디자인 등 우회적으로 사용되는 예가 많다.

BR는 기능위주로 분담되어 있는 기존의 업무방식을 프로세스별로 재편하는 것을 골자로 하고 있다. BR는 전통적인 지혜와 과거의 모든 가설을 무시하고 다시 시작할 것을 강조한다. 추진할때 ‘지금 있는 것’을 무시하고 ‘반드시 있어야 할 것’에 집중한다. 예컨대 ‘고객신용상태를 보다 효율적으로 조회할 수는 없을까’라고 묻는 질문은 이미 고객의 신용상태를 조회해야한다는 것을 가정하고 있다. 하지만 BR는 ‘신용상태를 꼭 확인해야 하는가’ 라는 질문으로부터 시작한다.





리스트럭처링



미국에서 사용된 리스트럭처링은 M&A(합병 및 인수)외에도 LBO(인수할 회사 자체를 담보로 금융기관에서 대출받는 자름으로 기업인수)나 제휴전략까지를 호괄하는 개념으로 M&A를 적극적으로 활용한 사업단위의 재구축이다.

사업재구축이라는 말로 표현되는 리스트럭처링은 미래목표(비전), 즉 미래 모습을 설정하고 그 계획을 시행하는 것이다. 소득수준이 변화할 때 미래에 살아남기 위해 무엇을 생산할 것인가라는 문제의식은 리스트럭처링으로 연결된다. 그러나 일본에서는 ‘리스트라’라는 용어로 변형되어 경영합리화, 사업의 축소나 철수, 인원삭감 등의 의미로 사용되었다.

리스트럭처링의 시행절차는 비전 및 미래목표의 잠정적 설정, 전략사업단위의 설정, 리스트럭처링 방향설정 작업, 리스트럭처링 확정, 비전 및 미래목표의 수정, 비전 및 미래목표의 확정 등 6단계로 구성된다.





시간축경쟁



시간축 경쟁(TBC)은 제품의 기획 및 개발단계에서부터 최종소비자에 대한 서비스에 이르기까지의 전 비즈니스 과정에서 시간이란 측면의 경쟁우위를 확보하려는 전략이다. 즉 TBC는 ‘시간은 돈이다’라는 격언이 구체화된 경영전략이라고 말할 수 있다.

이 전략은 품질 비용시간이라는 경영자원 가운데 시간을 최우선으로 삼으라고 권고하고 있다. 시간의 부가가치를 높이면 자연히 제품과 서비스의 품질은 향상되고 장기적인 면에서 비용의 절감은 필연적으로 나타난다는 것이다.

TBC는 지난 80년대 보스튼 컨설팅그룹의 토머스 하우트와 조지 스톡 부사장에 의해 처음 창안됐고 이들이 지난 90년 공동으로 집필한 저서는 현재 美하버드대 최고경영자 과정 교재로 채택되어 있다.

규모의 경제대신 속도의 경제를 강조하는 TBC는 시간을 단축하면 비용이 증가할 것이라는 기존 가정을 허무는데 결정적인 기여를 했다. 제품을 다양화하고 대응시간을 줄이면 비용이 오히려 감소한다는 사실을 입증해 보였다.

TBC는 비용 및 시간의 절감을 목표로 하고 있는 BR와 추구하는 목표에서 공통점을 내표하고 있지만 TBC가 성장지향인 반면 BR는 축소지향이라는 점에서 방법론을 달리하고 있다.





전략적관리회계



전략적 관리회계는 기존 관리중심 회계관리의 혁신을 추구하는 기법으로 구체적인 방안에는 원가기획제도(TC), 활용기준 원가계산(ABC) 등이 있다.

기존의 원가관리제도는 재료구입에서 생산, 판매에 이르기까지 기업내부 활동관리 특히 공장단위별 제조활동 관리를 위한 원가의 사후적 기록과 보고에 관심이 두어졌다. 그러나 TC에서는 제품의 기획 설계 생산 판매는 물론 애프터 서비스에 이르는 모든 비즈니스 프로세스를 사전에 철저히 분석하여 생산 이전단계에서부터 사전적 원가절감을 실시한다. 70년대 초반 일본의 자동차 가전 등 조립형 산업을 중심으로 시작되었던 이 제도는 이제 일본 관리회계의 핵심을 이루고 있다.

TC와 쌍벽을 이루고 있는 ABC는 원가배분을 각 활동별로 정확히 배분함으로써 간접비를 절감시키기 위한 기법이다. 전통적인 원가할당방식은 간접비를 작업시간, 기계시간 등에 비례해 개별 제품에 분배하는 형태를 취했다. 그러나 ABC에서는 간접비를 개발 제조 지원 판매 등 활동별로 배분함으로써 낭비적 원가의 제거를 추구한다.





학습조직



학습조직(LC)은 조직원이 학습할 수 있도록 모든 기회와 자원을 제공하며 학습결과에 따라 지속적 변화를 이루는 조직으로 요약된다. LC는 변화에 능한 조직구축의 필요성이 갈수록 커지고 있다는데서 출발한다. 거창한 구조개혁이나 임원감축에 의한 기존혁신이 지속적인 변화를 유발하지 못한 채 단발성으로 끝나는 한계성을 지니고 있다는 반성으로부터 태동했다. 따라서 항상 배우는 문화와 조직을 구축하는데 역점을 둔다.

지난 80년대말 미국 MIT대학의 생게 교수에 의해 처음으로 제시된 LC는 조직도 개인과 마찬가지로 지식과 정보에서 힘을 발휘한다고 전제한다.

LC는 21세기 경쟁력이 단지 상품의 질보다는 지식창출과 지식의 생산력화에 좌우되는 만큼 지식인프라 구축이 기업성패의 관건이 된다고 본다. 따라서 LC는 인간 조직 기술을 유기적으로 통합하여 기업의 생산성을 극대화하며 지식의 경제적 가치를 효과적으로 관리하는데 역점을 둔다.

LC는 일정한 시점에서 완료되는 것이 아니라 조직 구성원들간에 끊임없이 학습을 통해 지속적으로 변화해 가는 것을 추구한다.





가상기업



가상기업(VC)은 동종업체 협력업체는 물론 심지어 경쟁업체간에도 합작 또는 협력관계를 맺고 이들 기업간에 참단 정보통신기술을 활용하여 정보를 공유함으로써 신기술개발과 시장개척을 효율적으로 할 수 있는 새로운 기업형태를 말한다.

VC는 각 파트너는 핵심능력을 제공하기 때문에 개별기업으로서는 성취할 수 없는 최상급 조직을 창출할 수 있다. 참여회사들은 협력기간동안 강한 공동운명체 의식을 갖게 되나 그 존재 필요성이 끝나면 VC는 해체된다.

미국 리하이 대학 부설 아이아코카 연구소의 로저 나겔 교수가 미국 제조업체의 침체를 집중 연구하다 창안했다는 이 개념은 첨단 정보통신망을 구축, 부품과 디자인업체 등 협력업체끼리 정보교환을 쉽게 함으로써 저렴하게 신기술을 개발할 수 있다는 장점을 가지고 있다.

이 같은 새로운 모델은 기업의 전통적인 경계를 재정립하는 방식으로 경쟁업체 협력업체 고객들과의 교류를 통해 연계, 상호 긴밀도가 한층 높아지게 된다. VC의 성공조건으로서는 적합한 파트너의 선정, 공정성, 우수인력확보, 구체적인 목표의 설정 및 양질의 정보시스템 구축 등을 들 수 있다.





전사적 품질경영



전사적품질경영(TQM: Total Quality Management)은 60년대 이후 크게 발전한 통계적 총력 품질관리(TQC: Total Quality Control)에서 발전한 기법이다. TQM은 경영, 기술차원에서 실천되던 고객지향품질활동을 품질관리 책임자뿐 아니라 마케팅, 엔지니어링, 생산, 노사관계 등 기업의 모든 분야로 확대하는 것을 말한다.

생산부문만의 품질관리로는 기업이 성공할 수 없다는 경험에서 나온 경영기법으로 품질관리가 성공하려면 기업의 조직 및 구성원 모두가 품질관리의 실천자가 되어야 한다는 것을 전제하고 있다.

TQM은 고객의 요구조건들에 초점을 두고 있다. TQM에서 품질은 최저비용으로 고객의 요구에 부응하는 것으로 정의된다. 품질은 고객을 만족시키기 위해 明細, 一致, 信賴性, 費用, 引導 등 5가지 척도를 포괄해야 한다.

TQM의 핵심은 대부분 무결점 작업을 달성하는 것이 가능하다는 것이다. 무결점은 또 예방을 통해 달성될 수 있음을 전제하고 있다. TQM은 벤치마킹을 TQM활동의 하나로 보고 있다. TQM은 내부고객이 모두 참가하는 것을 전제하며 팀워크의 시너지효과의 극대화를 추구한다. TQM은 고객만족과 효율의 목표가운데 고객만족에 더 치중한다.





총체적 설비보전



총체적 설비보전(TPM: Total Productive Management)은 생산시스템 효율의 극대화를 추구하기 위해 만들어진 현장 경영기법중의 하나이다. 따라서 TPM활동은 사람과 설비의 체질개선에 초점이 맞추어진다. 생산시스템의 공정사이클 전반을 대상으로 ‘재해0’ ‘불량0’ ‘고장0’ 등을 달성하기 위한 활동이다. TPM의 추진은 생산부문을 비롯, 개발 영업 관리 등 전부문과 경영자로부터 제일선 작업자까지 전원 참가를 전제로 한다.

TPM이 추구하는 구체적인 테마는 설비 5S를 통한 공장혁신, 설비종합효율향상, 자주보전체제 만들기, 계획보전 시스템 재구축, 설비관리 전산화, 설비효율 극대화, 교육훈련 시스템 구축 등이다.

최근 TPM의 경향은 설비의 종합효율뿐 아니라 경영혁신 수단으로 기업체질을 개선하는데도 활용되고 있다. 설비의 자주보전은 이제 TPM의 기본적인 과제에 불과하게 됐다.

TPM은 기업의 원가를 줄이고 이익창출을 적극 지원하는 측면에서 접근해 가고 있는 추세다. 원가절감은 4M(사람, 설비, 재료, 방법)의 효율화와 공수의 절감이 따라줘야 한다.





동시병행설계



동시병행설계기법(CE: Concurrent Engineering)은 제품의 디자인에서 생산에 이르기까지 각 과정의 설계작업을 동시에 수행함으로써 생산리드타임을 획기적으로 단축시키는 기법이다.

일관화 엔지니어링이라고 불리기도 하는 CE는 신제품의 적기 출하를 목표로 하고 있다. 이 기법은 우선 제품개발과정을 제품의 라이프 사이클로 간주한다. 그래서 제품개발과정이 더욱 짧고 원할하게 처리될 수 있도록 재구축한다. 이와 함께 관련 부문 구성원의 활동방식에 크로스펑셔널 액션이라는 방법을 도입한다.

CE는 보통 10단계로 추진된다. 가장 먼저 의지표명과 교육을 실시한 뒤 목표설정과 추진마스터 플랜을 작성한다. 이어 제품개발 프로젝트를 설정하고 CE추진멤버 및 제제를 구축한다. 다음 단계로 킥 오프와 CE제품개발 프로세스 구상을 입안한다. 킥오프는 관련자들이 모여 주요 활동내용을 공유하고 협력을 다짐하는 과정이다. 마지막 단계로 기술부문 매니저의 능력강화를 위한 교육과 크로스평셔널에 의한 모델제품개발에 착수하고 CE정착화 활동에 들어간다.





산업공학



산업공학(IE: Industrial Engineering)은 경영공학 또는 관리공학이라고도 불린다. 이는 사람, 재료, 설비의 종합화된 시스템을 설계, 개선, 정착시키기 위해 공학적인 개념에서 접근하는 기법이다. 종합화된 시스템으로부터 발생하는 결과를 명시하고 예측하고 평가하기 위해 공학적인 분석이나 설계의 원리와 기법 및 수학 자연과학 사회과학 등의 전문지식과 경험을 이용한다.

미국 IE협회는 IE를 사람 재료 설비로 종합시스템을 설계하여 개선하고 설치하는 것이라고 정의하고 있다. 또 이 협회는 IE전문가는 기업의 수익을 최적으로 하고 기업의 위험을 최소로 한다는 관리의 과목에 대해 기술적인 지원을 한다고 규정하고 있다. 예컨대 IE 고유의 기법은 작업연구라 불리는 것으로 방법연구(작업방법의 개선 표준화)와 작업측정(표준시간 설정)으로 이루어져 있다.

광의의 IE는 의사결정 및 정보처리기술, 행공과학적 최적화 등의 응용부문을 포함한 매우 넓은 분야라고 말할 수 있다.





가치공학



가치공학(VE: Value Engineering)은 원가절감과 제품가치를 동시에 추구하기 위해 제품개발에서부터 설계, 생산, 유통, 서비스 등 모든 경영활동의 변화를 추구하는 경영기법이다. VE는 또 다양한 목표를 수용, 그 목표를 가장 값싸고 효율적인 방법으로 달성하는 길을 찾는 기법이다.

VE가 다른 혁신 기법과 다른 점은 TQM이 문화적 차원에서 종웝원들의 태도변화에 중점을 두는 반면, VE는 문제를 해결하는 방법론을 제공한다. 또 IE(산업공학)가 순수한 엔지니어링이라면VE는 일종의 분석 프로세스다.

VE는 최근 유행하고 있는 BR과는 보완적인 관계에 있다. BR을 추진하기 위해 VE를 도입하면 효과를 배가할 수 있다. 특히 VE는 본고장인 미국에서 입법화 움직임이 일고 있어 미국 시장에 진출하려는 업체들은 VE를 의무적으로 도입해야 한다.





컴퓨터 통합생산



컴퓨터 통합생산(CIM: Computer Integrated Manufacturing)은 철저한 고객지향에 기반을 두고 제조업의 비즈니스 스피드와 유연성 향상을 목표로 생산 판매 기술 등 각 업무기능의 낭비와 정체를 제거하고 업무자체의 단순화 표준화를 위해 컴퓨터 네트워크로 통합하는 기법이다.

제조업에 있어서 전략적 정보시스템(SIS)은 CIM과 동일한 개념으로 통한다. CIM적용범위는 최근 생산 판매뿐 아니라 기술 생산의 일체화까지도 추구하고 있다. CIM은 특히 조립업에 있어서는 CE의 개념을 바탕으로 프로세스를 정립, 상품의 개발리드타임의 단축과 원류관리를 함으로써 품질향상에도 크게 기여해 오고 잇다. 이밖에 고객만족의 경영목표를 달성함은 물론 시장점유율 확대에도 도움을 주고 있다.

CIM의 성패는 분명한 목적의 설정여부, 현장 현실 현물 등 三現주의에 입각한 해결노력 공감대 형성여부에 달려있다.





적기공급



적기공급생산(JIT: Just In Time)은 재고를 쌓아 두지 않고서도 필요한때 적기에 제품을 공급하는 생산방식이다. 즉 팔릴 물건을 팔릴 때에 팔릴 만큼만 생산하여 파는 방식이다. 단품종 소량생산 체제구축 요구에 부응, 적은 비용아래 품질을 유지하여 적시에 제품을 인도하기 위한 생산방식이다.

JIT는 자동화와 함께 도요타 생산방식의 축을 이루고 있다. 2차대전 후 도산의 늪에서 벗어나지 못하던 일본의 도요타 자동차회사가 세계 제일의 자동차 회사인 미국GM사 타도를 목표로 창안된 기법이다.

JIT는 혼류생산방식으로 변화에 대응하는 유연성을 추구하며 결과적으로 대폭적인 리드타임단축, 납기준수, 재고감소, 생산성향사, 불량감소를 가능케 한다.

이 방식은 유한한 자원을 절약하자는 사상에서부터 출발하고 있다. 따라서 철저한 현장중심의 개선과 낭비제거를 추구한다.

JIT시스템은 특히 생산 및 제조활동에 중점을 두고 있다. JIT시스템이 중점을 두는 생산활동은 사람 기계 물자 등 3M을 조화시키는 과정에서 낭비를 제거한다.







종합생산성혁신



종합생산성혁신(TP: Total Productivity)은 고객만족과 경영목표를 달성하기 위해 전사적으로 경영전반을 재조명하고 제품경쟁력 향상을 위해 무엇을 할 것인가를 결정하고 결정된 목표달성을 위해 각 부문이 전략적으로 목표달성을 추진하는 경영관리기술이다. 목표는 톱다운에 의해 결정하고 각 부문은 이 목표달성을 위해 일관성있는 활동을 전개하는데 활동의 초점을 맞춘다.

목표와 시책을 설정하는데 있어서는 디자인 접근을 꾀하고 설정된 목표와 시책의 전개는 톱다운과 보텀업의 융합을 통해 합리적인 시스템을 구축하는데 있다.

TP가 성공을 거두기 위해서는 개념설정에 있어서 전사원이 참여해야 한다. 관리지표의 개발과 설정 및 운영, 전체와 부분과제의 진단 등이 철저하게 뒤따라줘야 한다. 또 경영목표와 개별목표의 일치화도 성패를 기름하는 중요한 요소다. 중점과제에 대한 중점시책의 설정과 성과의 평가 설정방법의 운영 등도 역점을 두어야 할 사항이다.





목표관리시스템



목표관리시스템(MAP: MBO Action Program)은 비전 워크솝 목표 업적평가 등을 통해 실질적인 성과와 질의 경영을 추구하는 내부경쟁 프로그램이다.

MAP는 MBO를 우리나라 기업 실정에 맞게 개선한 종합적인 혁신프로그램으로 그 바탕은 ‘인간에 대한 신뢰’에 두고 있다. 이는 기존의 MBO가 지나친 경쟁을 유발하고 톱다운식으로 진행되며, 수평적인 업무흐름보다는 수직적 구조가 강조된다. 지나치게 경직적이라는 문제점을 극복, 우리 현실에 맞게 개선한 프로그램이다. 즉 인간의 잠재력은 그에 대한 신뢰여부에 따라 결정되며 알맞은 동기부여와 성취감 여부에 따라 구성원들이 더욱 자발적으로 회사에 대한 기여도를 높일 수 있다는 신념을 기본 바탕으로 하고 있다.

MAP에서는 전략적 관점이 강조되고 고객중심적이며 시스템 자체가 유연성을 지니며 톱다운보다는 보텀업이 강조되며 개인보다는 집단이 강조되어 있다.

특히 MAP는 목표의 설정에서 실시, 평가 및 피드백의 전과정에 조직구성원이 충분히 참여할 수 있도록 워크숍 프로그램이 활성화 되어 있다.





리얼



리얼(RIAL: Redesign and Improvement through Analysis of Line System)은 지난 80년도 일본 마쓰시타에서 개발된; 기법으로 기존의 생산구조를 원점에서 다시 재구축하는 기법이다. 마쓰시타 전기의 생산기술 본부장인 우에다 가즈노리씨가 개발한 이 RIAL은 기본적으로 낭비없는 공정구축, 고객이 원하는 상품개발에 목표를 두고 있다. 특히 기존 시스템의 대체가 아니라 완전한 변화를 추구한다는 점에서 ‘상품개발의 리엔지니어링’이라고도 불린다.

RIAL은 기존의 시스템에 대해 일단 의구심을 갖고 모든 것을 원점에서 다시 시작한다. 여기서 중요한 점은 일부 부서나 시스템 설계자의 의견만을 중시하지 않고 전 직원의 중지를 모은다는 점이다. 제조현장을 비롯, 설계현장과 영업현장 모두를 참여시킨다. 각 부문의 노하우와 창의력을 결집하기 위해서다.

RIAL은 특히 고객의 욕구를 상품설계 단계부터 반영하여 궁극적으로 팔리는 상품을 만드는데 목표를 두고 있다. 따라서 일단 고객의 욕구를 파악한 설계자의 의도에 초점을 맞추고 그것에 어긋나는 부품이라든가 공정 그리고 부수된 시스템을 철저하고 조직적으로 배제한다.