고성과 작업조직의 효과와 도입의 필요성

김동원 고려대 경영학과 교수



최근 코닝 등 AT&T, NUMMI, , HP, FedEx 세계적인 초우량기업들은 경영참가제도와 경영의 다른 요소를 함께 결합하여 최상의 성과를 거두고자 하는 고성과 작업조직(High Performance Work Organizations, HPWO)을 도입하고 있다.



고성과 작업조직은 광범위한 분야의 혁신을 의미하지만, 일반적으로 고성과 작업조직은 ①고기술.다기능의 인력개발(skill& knowledge), ②직원이 조직성과의 극대화를 위하여 헌신할 수 있는 인센티브와 성과보상 등 동기유발 요인의 제공(motivation & incentive), 그리고 ③종업원의 적극적이고 광범위한 경영참가 및 노조와 사용자 간의 원활한 의사소통과 동반자관계(opportunity to participate)와 같은 인적자원의 운영요소가 서로 유기적으로 결합된 작업형태를 의미한다.

이 세 요소간에는 내적 적합성(internal fit)이 존재하는 것으로 볼 수 있다.



즉, 고기술.다기능의 지식근로자가 조직성과의 극대화를 위하여 헌신할 수 있도록 동기가 유발되고 이들이 자신의 지식과 기술을 충분히 활용할 수 있는 경영참가의 기회가 주어질 때에 그 조직은 노사 양측에 최선의 결과를 가져다 줄 수 있을 것이다.



고성과 작업조직은 이러한 내적 적합성 이외에도 조직의 환경적인 요소와 서로 친화하는 외적인 적합성(external fit)을 가질 때에 가장 긍정적인 효과를 발휘할 수 있다.



즉, ①양보다는 질, 생산성보다는 품질을 우선하는소비자 위주의 경영전략(customer-oriented, quality-oriented business strategy)과 ②발달한 과학기술(특히 반도체와 컴퓨터를 이용한 첨단의 생산기술, 예를 들면 씨엔씨 기술)이 위의 세 요소(인적자원 개발, 동기유발, 경영참가)와 적절히 조화를 이룰 때에 최상의 결과를 가져오게 된다.



저품질, 저부가가치 상품의 대량생산을 주된 상품 전략으로 삼는 조직에서는 인적자원에 대한 투자나 경영참가의 필요성이 적을 것이며, 반면 고품질, 고부가가치 상품의 소량 다품종생산을 상품 전략으로 하는 조직에서는 지식경영에 대한 투자와 직원의 적극적인 경영참가, 적절한 인센티브의 제공을 통한 고성과 작업조직의 도입이 바람직할 것이다.



고성과 작업조직은 직.간접적인 루트를 통하여 기업의 경영성과에 영향을 미치게 된다. 고성과 작업조직의 세 요소(인적자원 개발, 동기유발 및 경영참가)가 이상적으로 결합될 때 생산성, 품질, 납기 준수, 소비자 만족도, 매출액 등 기업의 경영성과에 직접적으로 긍정적 영향을 미치는 점은 대체로 기존의 실증적 연구에서 나타난다.



조직성과와 관련된 고성과작업 조직의 또 하나의 목표는 직원들에게 공식적으로 부과되는 업무에 덧붙여 직원들의 ‘자유재량적 노력(discretionary efforts)’을 함께 이끌어 내는 것이다. 자유재량적 노력이란 기업에서 직원들에게 공식적으로 요구하는 업무 이상의 노력을 의미한다.



즉 직무기술서에 나열되거나 일반적으로 직원들로부터 예상되는 업무의 범위를 벗어나는 노력으로 기업이 감시나 감독을 통하여 직원으로 하여금 강제할 수 없는 노력을 의미한다. 이러한 자유재량적인 노력은 직원들이 자발적으로 자신의 지식.기술.창의성을 발휘하여 경영성과에 도움이 되는 작업을 하는 것이다.



무한경쟁의 상황에서 직원들이 직무기술서에 명시된 업무만을 수동적으로 수행하는 기업은 경쟁력이 떨어질 수밖에 없다. 고객 만족도와 품질이 갈수록 중시되는 현대기업의 경우 이러한 자유재량적인 노력의 중요성은 더욱 커져서 직원의 열의와 정성이 고객 만족도와 품질향상에 결정적인 역할을 하게 된다.



고성과 작업조직의 세 요소가 결합될 때 직원들은 자유재량적인 노력을 발휘할 수 있는 능력(인적 자원개발을 통하여), 의사(동기유발을 통하여) 및 방법(경영참여를 통하여)을 모두 구비하게 되는 것이며 이는 결국 기업 경영성과의 향상이라는 결과로 나타나게 된다. 즉 고성과 작업조직의 세 요소는 그 자체로서 기업의 경영성과에 직접적인 효과를 가져 오며 또한 이 세 요소가 직원의 자유재량적인 노력을 이끌어 냄으로써 간접적으로 기업의 경영성과에 영향을 미치게 된다.



고성과 작업조직의 도입은 피고용인들에게 직.간접적인 루트를 통하여 바람직한 결과를 가져오게 된다. 고성과 작업조직의 세 요소(인적자원 개발, 동기유발, 경영참가)가 결합되면 그 자체로서 직원들의 조직몰입도, 직무만족도를 증가시키고 직원들의 스트레스를 감소시키는 역할을 하게 된다. 이는 고성과 작업조직이 피고용인들에게 미치는 직접적인 효과이다.



반면 고성과 작업조직의 세 요소는 피고용인들의 내적인 자기실현욕구를 충족시키고 노사 간의 신뢰를 고양하며 이러한 내적 욕구와 신뢰의 고양은 조직몰입도, 직무만족도, 그리고 스트레스 감소에 긍정적인 역할을 한다. 즉 고성과 작업조직은 내적 욕구와 신뢰의 고양을 매개로 하여 직원들의 근로조건과 복지향상에 간접적으로 기여한다.



일부에서는 고성과 작업조직이 피고용인들의 근로조건과 복지에 악영향을 미치게 될 것으로 보는 시각도 있다. 즉 고성과 작업조직은 같은 노동비용으로 직원들로 하여금 더 많은 노력을 기울이도록 근로강도를 강화하는(speed-up) 것이며, 스트레스에 의한 관리(management by stress)에 불과하다는 것이다.



그러나 최근의 연구결과를 보면 대체로 고성과 작업조직의 도입이 기업의 경영성과를 향상시키고, 피고용인의 임금수준을 평균적으로 상승시키며, 조직몰입도와 직무만족도를 증진시키고 스트레스를 감소시키는 경우가 더 많은 것으로 나타났다. 이러한 연구결과들은 고성과 작업조직에 대한 부정적인 시각보다는 긍정적인 시각을 지지하고 있다.