고성과 조직의 인적자원관리

고성과 조직의 인적자원관리
정재훈(인하대학교 경영학부 교수)





머리말
글로벌 경쟁체제하에서 한국기업들의 경쟁력은 다른 무엇보다 인적자원에 의존하는 바가 큰 만큼 협력적 노사관계에 기초해 인적자원의 역량을 극대화할 수 있는 인적자원관리시스템의 구축이 그 무엇보다 시급한 과제라 할 것이다.

기업의 경쟁력 강화와 종업원의 만족도 증진을 동시에 달성하기 위해서는 노사간의 협력이 무엇보다 긴요하며 이를 위한 대안 모색의 하나로써 참여와 협력에 기초한 미국의 고성과 작업시스템이 주목받은지 오래다.

그동안 미국을 중심으로 10여년 이상 실험과 연구가 진행되어 왔던 고성과․참여적 작업시스템의 철학과 방침, 그리고 인적자원관리 관행들은 경영성과 향상과 조직 구성원의 만족을 동시에 달성할 수 있는 대안으로 꾸준히 지적되어 왔다.

대립 일변도의 노사관계에서 참여와 협력의 노사관계에 기초한 고성과 작업시스템의 덕분에 미국 기업들은 새롭게 경쟁력을 회복할 수 있었다고 평가되고 있다. 이러한 평가에 기초해 본고에서는 먼저 고성과 생산체제의 의의에 대해 간략히 정리한 다음 고성과 조직에서의 인적자원관리의 특성을 살펴보고 한국기업에 주는 시사점으로서 도입시의 유의사항에 대해 살펴보고자 한다.



고성과 작업시스템의 의의
미국 노동성은 고성과 생산체제에 대해 다음과 같이 정의하고 있다(이병남,1994).
“작업방식이 혁신과 품질개선을 도모하고, 급변하는 시장상황에 즉각 대응하는 의사결정을 내릴 수 있도록 모든 근로자들에게 이에 필요한 각종정보, 기능, 인센티브와 책임을 제공하는 경영 시스템을 뜻하며 이러한 경영방식의 여러 가지 구체적인 실천방식들은‘HPW Practice(고성과 작업방식)’이라고 하며 이러한 실천방식을 사용하는 조직을 ‘HPW Organization(고성과 작업조직)’ 혹은 ‘HP Workplace(고성과 작업장)’이라고 부른다.”

그러나 이러한 개념규정에도 불구하고 미국의 고성과 생산체제는 아직까지 정체성을 확립하지 못했다. 이것은 고성과 생산체제가 대량생산체제와는 달리 하나의 원리에서 비롯된 것이 아니라 다양한 생산체제의 장점을 수용해 발전시켜 가고 있는 일종의 절충모형이라는 사실에 기인한다.

미국 고성과 생산체제의 이러한 성격 때문에 실제로 고성과 생산체제를 도입한 기업 사이에 큰 차이가 있을 수 밖에 없다. 아펠바움(E.Appelbaum)과 바트(R.Batt)는 미국의 고성과 생산체제를 미국식 린생산체제와 팀생산체제의 두가지 유형으로 구분하고 있다.

미국식 린생산체제는 [볼드리지 품질대상]기준에서 그 특징이 가장 잘 나타나는데, 최고경영자 주도의 품질개선체제를 강조한다. 이에 비해 미국식 팀생산체제는 스웨덴의 사회기술체제, 즉 자율작업팀 및 품질혁신을 결합한 것이다. 그러나 고성과생산체제는 아직 어떤 특정 유형으로 고정되어 있다고 보기는 어렵기 때문에 여기서는 굳이 두 가지 유형을 구분하지 않고 고성과 생산체제를 도입하고 있는 기업에서 공통적으로 나타나는 중요한 특징들을 살펴보되 인적자원관리에 초점을 맞춰 정리해보고자 한다.



고성과 조직의 인적자원관리
고성과 조직은 기업의 성장․발전의 원동력을 종업원의 참여, 협력, 창의에서 찾기 때문에 종업원을 기업의 가장 소중한 자산으로 생각한다. 그러므로 전통적인 기업의 행위원리와 달리 노동력을 가변자본이 아니라 불변자본, 즉 필요에 따라 채용하고 해고하는 관계가 아니라 기업과 근로자가 지속적인 관계 아래에서 함께 성장, 발전해 가는 관계로 생각한다.

그리고 종업원의 인격과 품위를 존중한다. 또한 고성과 조직은 인적자원관리를 기업발전의 가장 중요한 전략적 수단으로 간주한다. 따라서 고성과 조직은 인적자원관리전략을 기업의 핵심전략으로 삼고, 인적자원 담당 부서를 핵심부서로 기능하도록 한다. 고성과 조직에서의 인적자원관리의 특성을 파악하기 위해 이하에서는 미국 노동성에서 발간한 고성과 사업장으로 가는 길에서 제시한 인적자원관리 분야의 특징과 점검사항을 중심으로 정리해보고자 한다.



훈련과 지속적 학습
고성과 조직은 훈련과 지속적 학습에 막대한 예산을 투입하는데, 일례로 일부 기업에서는 제품과 서비스의 질 향상에 필요한 기술 기반을 갖추기 위해 근로자들에게 전체 임금의 5% 이상에 해당하는 금액을 훈련에 지출한다.

정식 이론 수업과 현장 훈련이 일반적으로 이용되고 있다. 일부 기업에서는 근로자들의 다기능 습득을 위해 일련의 업무를 교대로 맡기기도 한다. 이들 기업은 훈련에 대한 투자가 전체 근로자들 간에 균형을 이룰 때 가장 효과적임을 인식하고 있다. 근로자들의 생산, 품질 관리, 고객 서비스에 대한 책임이 증대되면서 문제 해결, 팀 구성, 기업 경영의 기초 지식에 있어 새로운 기술을 필요로 하게 됐다. 한편, 경영자들도 전략 수립가, 코치, 교사, 촉진자로서의 새로운 역할을 수행하기 위해 훈련이 필요하다. 이를 위해 다음과 같은 요소들을 점검해야 한다.

<점검사항>
√ 훈련과 근로자 개발에 대한 투자가 타 경쟁업체와 비교해 볼 때 상대적으로 높은 임금대비 투자액으로 나타나는가?
√ 지속적 학습을 지원하는 프로그램 (예: 업무 순환과 역할교차팀 훈련)이 있는가?
√ 훈련 지출액이 회사 전체 근로자들에게 균등하게 분배되어 있는가?
√ 훈련 프로그램은 얼마나 실효성이 있는가? 그 실효성은 어떠한 방법으로 측정되는가?



정보공유
고성과 기업들은 전반적인 정보의 공유가 기업 성공에 필수적임을 인식하고 있다. 이들 기업은 기업 전체에 대한 재정 및 운영 자료를 제공하며, 신기술[전자 우편, 그룹웨어(groupware), 전산망]을 도입해 기업 전체에 정보가 전달될 수 있도록 하고 근로자들에게는 신속한 대응을 위해 필요한 정보와 지식을 제공한다.

이들 기업은 전략적 계획, 조직 체계상 우선순위, 예산상 제약, 사업 단위별 운영 실적, 타 경쟁업체의 실적, 신기술 활용 계획 등의 정보를 공유하고 있다. 그러나 이러한 정보 개방 전략이 실효를 거두기 위해서는 근로자들에게 관련 자료를 이해하고 응용하는 방법에 대한 훈련을 제공해야 한다.

진정한 성공을 거두기 위해서는 정보를 기업 조직 전체에 전달해야한다. 근로자들의 의견과 지식이 기업의 모든 단계에 전달되고 기업이 이에 적극적으로 대응해야 한다. 이러한 내부 의사 소통 체계가 확립되어 있는 기업에서는 생산성, 품질, 고객 서비스가 향상된다.

<점검사항>
√ 모든 근로자들이 운영 실적, 재정적 목표, 기업 경영 성과에 대한 정보를 제공받고 있는가? 그렇다면, 그 방법은 무엇인가?
√ 근로자들이 이러한 정보를 응용할 수 있도록 어떠한 훈련이 이루어지고 있는가?
√ 정보가 기업 전체에 상하좌우로 전달될 수 있도록 사내 의사소통이 이루어지는 복합적인 제도가 마련되어 있는가?



근로자 참여
고성과 기업은 근로자들이야말로 고객과 가장 가까운 사람들이라는 점을 인식하고 있다. 근로자들은 또한 제품이나 서비스에 대한 대부분의 정보와 지식을 보유하고 있으며, 품질과 작업 효율에 중대한 영향을 미칠 수 있는 위치에 있다.

근로자의 참여를 촉진하기 위해 고성과 기업은 수평적 조직 체계를 갖추고, 팀 구성원에게 책임을 이양하며, 작업과 생산에 영향을 미치는 광범위한 일일 결정에 대해 근로자의 의견을 수렴한다.

일부 사업장에서는 기업 성장을 저해하는 노사 갈등은 사라지고 대신 노사 동반자관계와 협력이 자리 잡고 있다. 근로자와 노조는 기업 운영에 있어 실질적인 발언권을 갖고 있으며, 일류가 되고자하는 기업의 목표에 동참한다.

기업 전체에 노사 협력 프로그램의 결과가 가시화된다. 즉, 근로자들의 자율성이 증대되며, 보수는 생산성 향상에 따라 결정되고, 근로자의 기업에 대한 소속감도 강화된다. 한편, 기업은 고객의 요구와 시장 조건의 변화에 더욱 신속히 대응할 준비를 갖추게 된다.

<점검사항>
√ 근로자들은 자신의 작업 공정을 지속적으로 개선하고 업무를 재조정하는 데 있어 적극적으로 참여하고 있는가?
√ 근로자들은 품질, 생산, 안전 또는 기타 문제점의 해결을 위해 자신들의 작업 공정을 신속하게 변경할 수 있는가?
√ 근로자들은 문제 해결, 신기술 도입, 생산되는 제품 및 서비스의 변경, 고객과의 만남에 있어 적극적으로 참여하고 있는가?
√ 근로자 개인 또는 팀이 의견을 제시하면, 제시된 의견에 대해 근로자에게 항상 피드백이 주어지는가?



성과 및 기술과 연동된 보수체계
고성과 기업은 급여를 개인, 팀, 기업 전체의 성과와 연동하는 보수 체계를 마련해 근로자가 장기적으로 업무에 충실할 수 있는 기반을 확립한다. 또한, 이들 기업은 경영간부의 보수를 장기적인 기업 목표와 연계시킴으로써 그들이 주주들의 관심사에 더욱 민첩하게 대응할 수 있도록 노력하고 있다.

성과 배분(gainsharing), 종업원지주제, 이익분배(profit sharing), 팀별 급여 산정, 숙련급(skill-based pay) 등은 근로자를 보상하기 위해 기업들이 사용하는 제도 중의 일부다. 예를 들어, 신기술을 습득한 근로자를 보상하기 위한 숙련급은 지속적인 학습을 독려하는 효과가 있다. 이익분배제는 근로자들에게 자신의 노력과 기업의 성과가 어떠한 연관성을 지니는지 이해하도록 한다.

팀의 성과에 따라 개별 근로자를 보상하는 팀별 급여 산정제는 팀 또는 사업의 성공을 촉진시키는 것이 근로자 개인에게도 이득이 됨을 상기시킨다. 기타 고성과 방안과 마찬가지로, 인센티브 급여제는 근로자에게 기업의 경영 성과에 영향을 미칠 수 있는 권한, 책임, 참여 기회를 제공하는 프로그램과 함께 실행될 때 가장 효과가 크다.

<점검사항>
√ 근로자를 보상하기 위한 새로운 방안이 인센티브 제도에 포함되어 있는가?
√ 개별 근로자 또는 작업팀은 제품, 작업 공정을 향상시키거나 기타 다른 개선을 이룬 경우에 금전적 보상을 받는가?
√ 개별 근로자의 보수는 어떠한 방식으로 개인과 기업의 성과와 연동되어 있는가?
√ 경영간부의 보수는 기업 전체(또는 단위 사업)의 성과와 연동되어 있는가?



고용 안정
미국의 경제 여건 변화에 따라, 기업내 종신고용이란 기존 개념도 바뀌게 되었다. 최근 비용 절감 전략을 채택하는 기업의 수가 늘어남에 따라 감량경영은 전례없이 빠른 속도로 확산되고 있다. 더구나 해고 근로자들이 해당 기업에 의해 재고용될 가능성은 이전 어느 때보다 낮다. 그러나 일부 연구에 의하면, 감량경영은 당초 의도했던 결과를 가져오지 못하는 경우가 종종 있다고 한다.

일부 고성과 기업들은 근로자들을 기업의 주요 투자 중 하나라고 믿고 있기 때문에, 해고는 최후의 수단으로 보고, 그대신 고용 안정을 위해 노력을 아끼지 않는다. 일부 기업들은 무해고 (no-layoff) 정책을 취하기도 하고, 또 다른 기업들은 재정 여건이 좋지 않은 기간 동안에는 근로자가 훈련을 받도록 하거나 사내의 다른 직책에 재배치하기도 한다.

또한, 해고를 회피하기 위한 방안으로 종업원 지주제(employee ownership)를 택하는 기업들도 있다. 고성과 기업들은 단시간 근로, 계약 근로, 임시 전일 근로, 일자리 공유 등을 포함하는 다양한 방법을 활용해 불황기에 대처하고 있다. 기업들이 고용안정 정책을 채택해 이행하면 근로자들은 더욱 유연하고 성실한 업무로서 보답한다.

고성과 기업에서 해고가 불가피한 경우, 그러한 기업들은 직원들에게 사전 통고를 하며, 퇴직금 및 재취업 알선 서비스도 제공한다. 근무 기간에 따른 실업수당과 1회에 한해 생계안정 지원금을 보충하기 위한 특별 기금이 마련되는 경우도 흔히 있다.

<점검사항>
√ 근로자 해고 회피 및 최소화를 위해 종합적인 고용계획 전략이나 정책이 마련되어 있는가?
√ 최근에 근로자 해고가 있었다면, 기업은 해고 근로자들이 새로운 직장을 구할 수 있도록 적극적인 지원을 하고 있는가? 그렇다면 그 방법은?
√ 생산성 증대라는 결과를 가져오는 제안이 오히려 근로자들에게 부정적인 영향을 미치는 일이 없도록 기업 방침이 명시되어 있는가?



맺는 말 : 한국기업에 주는 시사점
한국 기업에서 고성과 생산체제를 도입하고자 할 경우에는 다음과 같은 점에 유의할 필요가 있을 것으로 생각된다.

첫째, 고성과 생산체제가 아무리 유용한 것이라 하더라도 그 도입과정에서 노동조합이나 종업원 대표들의 참여 없이는 성공할 수 없으므로 처음부터 공동으로 추진해야 한다.

둘째, 미국의 경험을 통해 보듯이 고성과 생산체제의 성공적인 운영을 위해서는 현장 근로자에 대한 고용안정이 필수적으로 전제되어야 한다는 점에 유의할 필요가 있다.

끝으로 기업차원 또는 작업장 수준의 노사 주체들의 고성과 생산체제로의 혁신 노력을 뒷받침해줄 수 있는 중앙차원 또는 해당 업종단위의 노사정 협력체계를 구축할 필요가 있다.

출처 : [클럽] SHRM