Business Factory | 열정대마왕
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지난 호에 위기경영시 기업내 HRD 전략에 대해 알아 봤다. 금번 호에서는 전략적 인적자원개발과 인적자원개발 전략에 대한 차이점을 통해 단편적인 HRD 전략들과 전략적인 HRD(이하 SHRD) 사이의 차이에 대한 이해와 함께 HRD 프로세스가 전략적인 목적을 성취하는데 어떻게 기여하는지 보여주는 통합된 SHRD 모델를 논의하고자 한다.
<편집자 주>
SHRD 위해 전차원의 HRD의 요구사항이 명확·규명되어야
HRD에 대한 전략적인 접근은 단편적인 HRD 전략, 또는 함께 모여 SHRD 노력에 기여할 수는 있으나 통합적(총체적)인 관점이 결여된 전략과는 차별화된다. 전략적인 HRD에 대한 접근은 조직 전체가 목표로 하는 청사진을 달성할 수 있도록 하는 실제 적용 가능한 여러 세부 전략들의 집합체이다.
SHRD는 조직 내에서 개인의 학습을 격려하고 지원하는 프로세스에 대한 세심하고 체계적인 관심을 가지는 것과 조직내에서 학습이 이뤄지는 것의 방해요인으로 작용하는 요소들에 대해 관심을 가지는 것을 모두 포함한다. SHRD가 성공적으로 이뤄지기 위해서는 전차원의 HRD의 요구사항이 명확하게 규명되어야 한다. SHRD가 성공적으로 이뤄지게 되면 조직에서 학습이 제대로 이뤄질 수 있도록 하는 체계가 만들어질 수 있게 하는 정책과 제도의 set이 만들어져 조직의 이해당사자 모두가 그 혜택을 받게 된다.
SHRD는 각 개인과 팀이 현재 그리고 미래에 조직에서 요구하는 과제를 수행하기 위해 필요한 기술, 지식, 그리고 능력을 갖출 수 있도록 프로세스와 책임을 소개하고, 제거하고, 개선하고, 지도하는 과정 일체를 포함한다.
SHRD는 단순히 각 과제의 성과만을 목표로 하는 것이 아니다. 전략적인 의의는 오히려 각각의 사람들의 고객 응답율을 높이고(고객 지향적으로 만들고) 팀에 헌신하게 만들고, 창조적이고 혁신적이며 비즈니스에 충실하며 전략에 대한 지각이 높게 만드는 교육 프로세스를 확립하는데 있다. 개인의 성장과 개발에 대한 가능성과 약속은 직업 시장에 뛰어드는 사람들에게 중요한 요소로 자리 잡았다. 조직이 성공적인 SHRD를 실시하게 되면 인력의 개발과 학습을 지원하는 프로세스는 조직의 전략적인 능력이자 경쟁우위가 된다.
SHRD가 가져다주는 도전 중 하나는 우연한 교육 프로세스까지 고려해 통합시키는 것이다. 인적자원개발은 그것을 계획하느냐 안하느냐 와는 상관없이 모든 조직에서 이뤄진다. 이는 개인들이 그들의 경험을 통해 학습하기 때문이다.
만약 조직 내에서 HRD 전문가들 사이에 전문성, 지각, 명확성이 부족하거나, HRD와 다른 인력 전문가들 사이의 통합의 부족, 또는 HRD와 라인 매니저 사이의 전략적인 파트너십을 형성하는 것에 실패한다면 그 조직의 인적자원을 개발하기 위한 전략이 완전히 부재한다고 해도 놀랄만한 일이 아니다. 반면에 만약 신용할만한 높은 수준의 전문적인 비즈니스 중심의 HRD가 조직 내에서 자리잡고 있다면 HRD의 전략적인 잠재력이 발휘될 진정한 기회가 제공된다.
HRD 전문가들의 과제는 그들이 단순히 훈련을 디자인하고 제공하며 프로그램을 개발하거나 다른 이들이 개발한 시스템과 프로세스를 단순히 제공하거나 지도를 제공하는 것 이상의 무언가를 한다는 책임감을 갖고 일하는 것이다. 직업적인 관점에서는 훈련 및 개발 분야 경력이 HRD와 그 더 광범위한 직무 수행에 필요한 능력을 주었다는 것을 보여주는 것이다.
조직 전반에 걸쳐서 HRD가 바로 그 HRD를 도입한 이들이 사람들, 그리고 사람들의 학습 과정에 대한 이해가 미흡하기 때문에 실패하는 경우가 많다. 이는 많은 경우 변화를 주도하는 사람들이 사람(인적 문제)에 전문성이 없는 이들이기 때문에 일어나는 문제이다. HRD를 실행하는 사람들은 CEO와 고위 경영자들이 이해할 수 있는 전략에 기반을 둔 언어로 명료하게 HRD가 그 조직의 핵심 능력을 강화하고 전략적인 대응능력을 강화시킬 수 있다는 것을 보여줄 수 있어야 한다.
HRD 부서의 일은 조직 전체의 발전 프로세스에 기여
대부분 조직에서 ‘HRD 부서를 전략적으로 경영하는 것’이 아니라 ‘조직의 교육의 방향성을 정해줄 통합된 단일 계획을 만들어 내는 것’이라고 강조하고 있다. 이에 SHRD는 조직 전반에 걸친 전체적인 접근이며 정해진 HRD 부서 내부에서 일어나는 일은 그 일이 조직 전체의 발전 프로세스에 기여하는 의미가 있다. 이는 HRD 부서는 전략적인 목적을 수행하는데 필요하다는 것을 증명해야 한다는 의미를 나타내고 있다.
현재 HRD는 조직의 전략적인 의제 중 가장 중요한 것들 중 하나가 되었다. 이는 고도의 기술을 지닌 성공한 인재가 조직의 장기적인 유지에 기여하는 정도에 대해 인식되기 시작했기 때문이다. 조직이 낮은 수준의 기술을 지닌 직원들이 대부분인 노동집약적, 로우테크 산업에서 높은 기술 수준과 지식을 지닌 공급이 제한된 직원들에 의존하는 하이테크 산업으로 이동하면서 인적자원은 지속 가능한 경쟁 우위를 제공해 줄 수 있는 가장 중요한 원천이 되었다. 90년대 초에는 자기 주도의 학습, 지속적인 자기 개발, 그리고 TQM과 연관된 조직 학습과 인적 개발 의도에 전략적 초점이 맞춰지고 있다.
HRD가 지식 경영과 개발을 그리고 인적 자산을 구조적 자산으로 전환하는 것을 돕는 것을 통해 조직의 지적 자산에 해주는 기여에 대한 최고 경영자들의 관심을 알 수 있다.
언제 인적자원개발 전략이 ‘전략적’이 되는가
HRD 전략이 ‘전략적’이기 위해서는 완전한 전략적인 의도를 바탕으로 실행되어야 한다. 그 실행되는 결정이 SHRD 노력의 일관성에 어떻게 기여하는지에 대한 이해를 바탕으로 해야 하며 조직 전체의 목표에 깔려 있는 교육에 대한 명확한 철학과 통일성을 가져야 한다. 조직 내에서 전략 정교화를 돕기 위해 일반적인 기준을 세울 수 있어야 한다. 이에 대한 일반적으로 사용되는 기준은 다음과 같다.
* 내부적 통합의 수준 또는 해당 분야에 속한 프로세스의 통일성 수준
* 해당 분야에 포함된 활동의 다른 기능적 분야의 활동들과의 일관성 수준
* 해당 분야의 의사결정자들이 회사 전체에 해당되는 문제와 관련한 의사결정 과정에의 참여 수준
* 기업 전략에 어떤 기능적 활동이 기여하고 있다고 판단되어지는 정도
이에 대해 SHRD에 적용될 수 있는 7단계는 다음과 같이 정리해 제시될 수 있다.
* 1단계 : 체계화된 HRD가 성립되어 있지 않음. 성립을 위한 어떠한 체계적이고 계획적인 행동도 취해지지 않음. 자연적이고 자유방임주의적인 HRD 프로세스에만 의존
* 2단계 : 고립된 전술적 HRD. 그들은 단절되어 있으며 구조적 또는 개발적인 성격을 띄는 국지적인 문제, 위기 또는 우발적으로 확인된 일반적인 문제에 대한 반응으로 특정 전술적 개발 활동을 위해 사용됨
* 3단계 : 통합되고 통일된 구조적인 개발 전술. 개인에게 직접적으로 영향을 미치는 구체적인 HRD 전술이 통합되어 있으며 통일성이 있다.
* 4단계 : 기업의 정책을 이행하기 위한 HRD 전략. HRD 전략이 기업의 정책 수행에 HR 계획과 직업 구조 관리 그리고 교육, 학습, 훈련 전술의 체계 형성과 전략적 방향성을 제시해줌으로써 기여함
* 5단계 : HRD 전략이 기업의 정책 결정에 반영됨. HRD 프로세스가 조직의 인적 자산, 강점, 약점 그리고 가능성에 대한 기업의 정책 의사결정 프로세스에 정보를 제공. 제시된 프로젝트, 벤처, 그리고 변화의 관리 용이성에 에 대한 분석과 예측에 도움을 줌
* 6단계 : 기업 정책의 관리의 전략적인 개발. HRD 프로세스는 기업의 정책 결정과정의 본질과 질을 강화시키며 정책 결정과정에 정보를 제공하며 적용을 돕는다.
* 7단계 : 조직의 핵심 경쟁력을 강화하기 위한 학습의 전략적인 레버리지와 개발 프로세스의 정립이 되어야 한다
이의 7단계를 구현하기 위해서는 다음과 같은 3가지의 내용에 대해 체계적으로 정립을 해야 된다.
1) 전략적인 접근은 신중하게 의식적이어야 하며 반사적(상황에 맞춰 변화)이어야 한다. 계획되지 않은, 사람간의 그리고 기능적인 경험들은 조직 차원에서 전략적이라 불릴 수 없다. 전략적이라 보기 위해서는 기업의 정책의 수행과 명확하게 연결되어 있어야 한다.
2) SHRD에 대한 조직의 접근이 정교하게 성장할 것 같은 성숙도 수준이 증가되어야 한다.
3) HRD는 HRM의 ‘하드 시스템’(HR 계획, 인력모집, 선택 전략)과 연결되어야 하며 동시에 합동 직업 계획과도 연결되어야 한다.
단편적(Piecemeal)인 HRD 전략이란 무엇인가
단편적인 HRD 전략은 다음과 같은 경우에 명확하게 들어난다.
* 현재 존재하는 프로세스들과의 연관성을 고려하지 않고 새로운 학습 기반 이니셔티브를 도입 한다
* 현재 존재하는 HRD 시스템과 프로세스들이 서로 간에 통일성이 없으며 각각 상호작용 없이 독립적으로만 작동한다.
* 훈련, 조직원 개발, 전 조직에 걸친 변화 이니셔티브와 같은 활동들과 성과 평가가 서로 다른 기능적 분야에서 서로 다른 기준을 가지고 이뤄진다.
훈련 전략은 언제 SHRD에 기여하는가
‘훈련’은 HRD의 한 부분으로 총 학습 및 개발 노력에 기여한다. ‘훈련 인터벤션(intervention)’이라는 용어를 사용해 훈련을 책임지는 이들이 학습이 이뤄지도록 계획한 모든 활동(행사)를 포함하는 의미로 사용했다. 이는 strategies 그리고 밑의 다섯 메인 헤딩(main heading)이라 그들이 이름붙인 광범위한 활동들을 모두 포함하는 개념이다.
* 직업에서의 훈련
* 계획된 조직 경험
* 내부 학습 프로그램
* 계획된 조직 외부 경험
* 외부 학습 프로그램
각각의 방식은 조직을 발전시킬 수 있는 통합적이고 일관성 있는 포괄적인 방식을 만들어 내는데 기여할 수 있다. 그러나 전체적으로 정렬 방식이 너무 제한적이라 SHRD에 대한 총체적 접근 방식으로는 부적합하다. 조직 내 학습이나 공적인 개발 프로그램을 통해 학습을 하는 것은 물론 SHRD에 대한 잠재적인 기여요소이다. ‘훈련’은 SHRD를 성취하기 위해 선택할 수 있는 여러 전략적 선택지 중 하나일 뿐이다. 모든 조직은 조직의 과제를 수행하는 인력의 지식, 기술, 성과 그리고 민감도에 의존하고 있다. 어디에서 어떻게 그 기술과 성과를 획득할 것인지는 전략적인 선택이며 반드시 훈련을 통해서만 얻을 수 있는 것은 아니다. 내부적 학습을 전혀 하지 않으면서도 HRD에 대한 전략적인 접근을 할 수도 있다.
‘훈련’에서 ‘훈련과 개발’ 전략으로
전반적으로 ‘훈련’ 전략들은 과제의 성과를 올리는 기술과 능력을 향상시키는데 초점을 맞추고 있다. ‘훈련과 개발’ 전략은 이보다는 더 넓은 부분에 초점을 맞춘다. 개인들을 미래에 맡게 될 가능성이 있는 역할들에 대비해 준비할 수 있도록 하는 일련의 접근법들을 포함하고 있다. 많은 사례들과 이론적 모델들을 보면 훈련과 개발 전략을 마치 HRD 전략과 동의어인 것처럼 보고 있다는 것을 알 수 있다. 합리적이고 전략적인 훈련과 개발에 대한 접근을 위해서는 다음 6가지의 조건이 충족되어야 한다고 말한다.
1) 조직의 목표와의 일관성: T&D는 경영 우선순위와 명백하게 연결되어 있다.
2) 고위 경영진의 지원: 고위 경영자들은 학습을 증진시킨다. 훈련과 개발은 문화화 같은 성향을 띄게 된다.
3) 라인 매니저들의 참여(관여): 진단 과정과 감독, 모니터링 과정에서의 활발한 참여
4) 높은 수준의 프로그램 디자인과 실행 : 프로그램과 프로세스는 학습 목표와 조화된다.
5) 대상자들의 동기: 훈련의 필요성과 T&D 활동에 대한 필요성을 공유
6) HRM 정책과의 통합: T&D는 다른 HRM 정책과 연속성을 가지며 상호 강화 작용을 한다.
‘훈련과 개발(T&D)’에서 ‘전략적인 인적자원개발(SHRD)’
로의 변화
어떻게 하면 통일된 T&D 전략을 넘어서는 통합된 SHRD 접근법을 세울 수 있을까? 어떤 추가적인 사항들을 고려해야 할까? 어떤 측면들이 핵심인가? 다음의 내용들을 살펴보자
조직 전체에 학습을 강조하는 비전이 존재한다.
HRD에 대한 총체적이고 전략적인 접근을 하는 경우 나타나는 특징 중 하나는 기업 전체 차원에서 학습과 개발의 중요성을 강조하고 그것이 기업의 비전과 미션에 어떻게 기여하는가에 대해 명시한 명문화된 선언이 있다는 것이다.
-리바이스 : ‘매니저와 직원들에게 aspiration(포부, 열망)에 대해 교육하고 그들이 새로운 환경에서 제대로 활동할 수 있도록 기술, 프로그램, 정채적 지원을 해줘라’
-모건 스탠리 : ‘개인의 발전에 대한 헌신은 유니크한 비전을 지닌 진정한 글로벌 조직을 만들어 냈다. 그 결과 모건 스탠리는 모든 비즈니스 분야에서 인상적인 성과를 내고 있는 주도 글로벌 투자 은행이 되었다. 우리의 핵심 가치를 지지하는 것의 중심에는 다양한 시각을 찾는 것과 함께 개인의 훈련과 개발에 대한 투자가 있다.’
HRD 기능(부서)을 더 전략적으로 만들기
- HRD에 대한 조직 전반에 걸친 전략적인 접근을 도입하는 것에 대한 대안으로 실시해서는 안 된다. 나타나는 성과는 HRD 부서가 전략 개발에 핵심 역할을 가지고 있다는 것을 보여줘야 한다. 이를 달성하기 위해서는 다양한 방법들이 시도되고 있다고 볼 수 있다. 예를 들자면 우선 HRD 전략을 짜는 과정에서 고객 혜택 중심의 접근을 도입하는 것을 추진해 볼 수 있다. 이는 특히 조직 내에서 HRD부서 또는 교육(연수)센터를 책임지고 있는 경우 특히 유용하다. 고객 혜택 중심의 접근의 핵심은 다음과 같이 정립할 수 있다.
1) 조직 전체의 비전에 HRD 관점을 반영하기 위해 노력하고 핵심 가치와 가이드라인에도 HRD를 반영하기 위해 노력한다. HRD를 이들과 분리해 생각하는 경향은 HRD가 비즈니스(조직)에 절대적으로 필요한 핵심 분야가 아니라는 생각을 보여준다.
2) 각 부문별 HRD 미션을 명확하게 한다.
3) 주요 이해당사자의 관점에서 HRD 지원 전략을 구체화 한다.
4) 이러한 전략을 구체적인 실행 가이드라인으로 변환 시키는데 사용될 전략적인 핵심 key를 만들어야 한다.
전략적 HRD 모델을 위해 형식적 계획 모델은 얼마나 중요한가
SHRD를 달성하기 위해 가장 자주 건의되는 모델은 형식적 계획이다. 이를 위해 몇몇 프레임 워크가 있다. 내부 검토를 형식적으로 끝낸 절차에 맞추어 검토를 해야 한다. SHRD는 조직을 바꾸는 절차이다. 이를 위해 HRD를 위해 조직의 전략을 새로 짜야 한다. SHRD에서는 모든 이들의 역할 및 의무가 명시되어야 한다.
HRD 전략을 위한 조직적 전략은 조직 경영 계획, 단위 계획, 개인 커리어 계획 그리고 효과적 일(job) 수행 등이 포함된다. 우선 순위화하고, 가장 유용할 것 같은 분야에 집중하는 것이다. 장기적인 사고를 유도하고 단기적인 결정과 연관 지어 생각하게 한다. 건의하는 절차는 다음과 같다.
1. 명확히 해라
2. 조직의 강약점을 파악해라
3. 성과를 좌우할 수 있는 환경 요인을 파악해라
4. 미래 기회 위협의 강약점을 파악해라
5. 장기적인 관점을 가져라
6. 다음을 고려하면서 전략을 적용해라
조직 발전, 고용인 외 발전, 고용인 발전, 고용인 교육, 고용인 훈련
7. HRD 평가- 외부적으로 보면 이 방법은 규칙적이고 정형화되어 있기 때문에 매력적일 수도 있다. 하지만 이 방법은 분석 및 계획 노력이 많이 소요되고 다음과 같은 경우 실패할 수 있다.(조직 전체에서의 형식화된, 체계화된 방법이 없을 때, 변하는 상황에 대해 적응해야 하는 융통성을 발휘해야 할 때)
학습을 가능하게 하는 환경을 조성하는 것
SHRD를 성공적으로 하는 것은 학습을 수월하게 하는 환경의 영향을 받는다. 학습환경은 긍정적, 부정적, 중립 등 개인들이 교육에 대해 갖는 관점에 따라 결정된다. 학습환경을 점검할 수 있는 체크리스트로 다음 조건들이 되었을 때 환경이 조성된다고 할 수 있다.
* 개인들이 성과와 학습에 대한 정기적으로 검진 받는다.
* 정기적으로 피드백을 받는다.
* 매니저들은 자신들의 학습 필요성을 식별해야 한다.
* 매니저들은 자신들에 대한 학습 목표를 정해야 한다.
* 매니저들은 다른 사람들을 지원하는데 도움을 받아야 한다.
* 매니저들은 직장 내부에서 학습기회를 포착한다.
* 매니저들은 다른 사람에게 배울 기회를 준다.
* 직장 외에서의 배울 기회도 마련된다.
* 매니저들은 실수로부터 배울 수 있는 게 있다면 위험을 감수한다.
* 매니저들은 학습기회를 검토한다.
* 매니저들은 일을 하는 창의적인 방법을 찾는다.
전략적 HRD는 조직의 목적 달성을 더 효과적으로 하기 위해 조직구성원들에 대한 교육을 소개, 지시하는 것을 의미한다. 이는 조직의 ‘인적 및 지적 자산’을 개선하기 위한 교육 기회를 제공하는 것을 의미한다. 전략적 HRD는 고객의 필요성을 충족하기 위해 조직구성원들이 고객에게 상품과 서비스를 제공할 수 있는 능력을 제공하는 것이다. 그러나 시장 변화 상황에 대해 단순히 대응할 수 있게 하는 것은 아니라 전략적 인식을 증가시킬 수 있는 역량과 능력을 제공하는 것이다. 역량과 지식의 증대가 조직의 전략적 필수 사항이라는 것을 인식할 수 있게 하는 것이다.
이는 조직의 교육 환경을 가능하게 하는 것이며, 교육 환경 조성의 필요성을 인식하게 하는 것이며 교육을 통해 조직의 핵심 역량들이 개선될 수 있게 하는 것이다. 교육에 대한 충분한 지식을 제공하는 것이다.
이를 위해 향후 HRD 담당자들에게는 전략적 사고 자체는 그것을 생각하는 사람들이 행동으로 옮기지 않는다면 큰 가치가 없다는 것을 상시 명심을 해야 한다. 이는 자신이 원하는 것을 생각하는 것과 실제 그것을 성취하는 것 사이의 가장 큰 장애물은 바로 행동을 취하는 것인 것처럼 SHRD를 실현하기 위해 조직 내 HRD부서 및 담당자들에게는 천 리 길도 한 걸음부터라는 옛말이 있듯이 전략 실행도 한 걸음씩 실행에 옮겨야 함을 강조하고 싶다.
김기혁 기업교육 전문가 gkkim0328@paran.com
* 출처 : 월간 인재경영, HR Strategy, 2010년 7월 다섯째 주 소식
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