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인사담당자는 주로 어떤 역할을 하며, 인사담당자가 되려면 어떻게 준비해야 할까.
인사담당자는 자사에 맞는 우수한 인재를 확보하고 효율적으로 관리하며 육성하는 업무를 담당한다. 크게는 HRM(인적자원관리, Human Resource Management)과 HRD(인적자원개발, Human Resource Development)로 나누며, 세부적으로 HRM 은 인사기획, 운영, 평가, 보상 등을, HRD는 교육, 교육기획, 교육과정 개발 등으로 나뉘어 진다.
대기업의 경우에는 세부 분야별로 담당자가 나누어지기도 하지만, 중소기업은 HRM과 HRD를 총괄하여 담당하는 경우가 많다. 일부 중소기업은 인사담당자가 총무 업무를 같이 담당하기도 한다.
인사는 사람을 대상으로 하는 것이기 때문에, 인사담당자가 되려면 기본적으로 사람을 좋아하고 친화력이 뛰어나야 한다.
그러나 직원으로서의 시각과 기업 입장에서의 시각을 동시에 가질 수 있는 균형감각도 갖춰야 하며, 회사 기밀에 가까운 인사정보를 함부로 발설치 않아야 하므로 입이 무겁기도 해야 한다.
주로 신입보다는 경력자 채용이 많은 편인데, 신입의 경우 경영학 전공자를 주로 선호하므로 인사담당자가 되고 싶은 신입구직자라면 경영학을 전공하면서 인사 관련 과목 수업을 들어두는 것이 좋다.
특히 신입의 경우에는 인사 업무 수행에 적합한 인성이나 가능성을 중점적으로 평가하므로, 본인의 적성에 맞는지 여부를 먼저 판단하는 것이 중요하다. 백문이 불여일견이라는 말이 있듯이 기업 인사팀에서 인턴십이나 아르바이트를 하며 직접 부딪쳐보면, 적성에 맞는지도 알 수 있을뿐더러 경력도 쌓을 수 있다.
경력사원의 경우에는 직무전문성이나 성과가 중요시 된다. 따라서 인사기획, 교육기획 등 세부 분야에서 본인에게 맞는 분야를 정해 전문성을 키우면서 경력을 키워나가는 것이 좋다.
공인노무사, 경영지도사, PHR, SPHR, GPHR과 같은 인사 관련 전문자격증을 취득하면 도움이 된다. 최근에는 인크루트(http://hr.incruit.com), HR전문업체 등에서 진행하는 인사담당자를 위한 직무교육과정이 많으므로 이를 활용하는 것도 좋다.
이호경 기자 lhg@enewstoday.co.kr
2010년 8월 1일 일요일
세계 HR산업 ‘순풍에 돛단듯’
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HR투자 늘고 글로벌화 … 시장 개방되면 외국기업 독무대 우려
전 세계적으로 HR(인적자원)산업의 성장이 순풍을 타고 있다. 특히, 세계적인 기업들을 다수 배출하고 있는 미국, 일본, 싱가포르, 유럽 등의 선진국을 중심으로 인사관리 및 인력개발 관련 산업이 지속적으로 성장하고 있는 것으로 알려지고 있다. 인도, 브라질, 러시아, 말레이시아, 한국 등 선진국 도약을 위해 경제개발에 박차를 가하고 있는 국가 및 그 기업들에서도 마찬가지다.
그 이유는 간단히 4가지로 압축해 볼 수 있다.
첫째, 기업은 물론 국가에 이르기까지 HR에 대한 투자가 늘었다는 점이다. HR이 더 이상 과거의 관리적 기능에 국한되지 않고, 조직관리의 핵심 전략이 되었기 때문에, 인재에 대한 투자가 핵심성공요인(KSF) 중 하나가 되었고 따라서 인력개발, 컨설팅, HR솔루션 구축 등 관련 예산이 늘었다는 점이다.
둘째, 경영합리화를 위한 전략으로 아웃소싱이 증가한 점이다. 파견사업의 성장으로 대표되는 아웃소싱의 폭발적 증가가 그것이다. 내부 조직의 불필요한 증가를 억제하고 최대한 아웃소싱을 활용함으로써 조직운영의 탄력성을 높이는 것이다.
셋째, 전략적 기능이 강화되며 컨설팅과 IT솔루션의 필요성이 증대한 점이다. 전략적 인사관리는 조직 및 인사의 전략수립 및 수행을 위한 컨설팅과 IT시스템의 도움이 절대적으로 요구되는 만큼 관련 산업이 지속적으로 성장하는 추세다.
넷째, 글로벌화다. 지금은 기업은 물론 국가 역시 국경 없는 경쟁을 벌이고 있다. 글로벌 경쟁을 승리로 이끌기 위한 우수 인재의 육성과 글로벌화된 조직들을 본국에서 통합적으로 일관되게 관리하기 위해서는 글로벌 경영시스템의 구축과 운영이 절대적인 만큼 이를 최적화해 줄 컨설팅과 솔루션이 필요하다.
글로벌 경제통합의 결과
이들 4가지 요소는 포춘500(Fortune500)에 150개가 넘는 기업을 보유한 미국의 초일류 기업에서부터 15개를 보유한 한국, 1개를 보유한 말레이시아의 기업에 이르기까지 그 종류와 정도의 차이는 있을지언정 크게 다르지 않은 글로벌 경제통합의 심화에 따른 파생적 결과라 할 수 있다.
HR산업은 컨설팅(HRM), 교육·훈련(HRD), 아웃소싱(HRO), 솔루션(HRIS) 등 크게 4대 업종으로 구분해 볼 수 있다. 모두 기업의 인사ㆍ교육과 관련된 업무영역 전반에 대한 상품 및 서비스를 공급하는 사업들로 구성되며, 이들은 채용 및 인력공급, 보상·급여, 복리후생, 인재관리·인력운영, 교육훈련, 노사관계 등의 업무를 지원하고 있다.
필자는 2006년부터 사업의 특성상 매년 2~3회 정도 미국의 SHRM, ASTD, 싱가폴의 HR Summit, 일본의 HRD Japan, Human Capital 등 각국의 대표적 HR 컨퍼런스 및 전시회를 참관하고 있다. 지속적으로 참관하다보니 업종상의 큰 트렌드를 읽을 수가 있었다.
글로벌 초대형 기업의 본사가 즐비한 미국의 경우 세계 최대의 HR시장이다. 컨설팅, 교육, 아웃소싱, 솔루션 모두가 골고루 막강한 홍보전을 펼치는 편이다. 미국의 HR 관련 컨퍼런스나 HR기업들의 서비스 및 상품구성, 리서치 보고서 등에서 읽히는 미국 HR시장의 큰 화두는 Talent Management라 할 수 있다. 그중에서도 특히, Recruiting과 Retention에 상당한 비중을 두고 있는데, 이는 관련 전시회를 통해서도 그 트렌드를 읽을 수 있을 정도였다.
2007년과 2008년의 전시회를 통해 느낀 비즈니스 트렌드라면 RPO, Background Check, Executive Search, Recognition 관련 기업이 다수 증가하였으며, Coaching 관련 서비스 기업도 많았지만, 역시 채용과 선발에 관련된 서비스를 제공하는 기업이 늘었다는 점을 대표로 꼽을 수 있다.
평판조회, 두 자릿수 성장세
특히, 평판조회 관련 기업의 경우 최근 국내에서도 학력위조로 인한 사회적 파장이 엄청났지만, 미국에서는 약물중독, 범죄경력, 학력위조, 평판 등을 사전에 철저하게 필터링함으로써 만에 하나 있을지 모를 피해를 최대한 피해보려는 적극적 노력들이 확산되는 추세인 것으로 보이는데, 두 자릿수 이상의 성장세를 보이고 있는 것으로 알려지고 있다.
또한 진단도구(Assessment) 관련 기업의 증가와 Executive Searchfirm의 성장도 그렇지만, 더욱 확연한 것은 RPO 관련 기업과 Talent Management 솔루션을 제공하는 기업들의 비약적 성장이라 할 수 있다. 특히, 관련 산업의 성장과 경쟁이 가열되며 최근 몇 년간 지속적인 M&A가 진행될 정도로 시장이 좋은 편이며 이들 기업들의 아시아 진출도 적극적이다.
미국의 기업들은 업종간 Convergence, M&A, Collaboration 형태의 사업전략이 활발하게 전개되며 한 분야의 대표기업이 수평적으로 서비스를 넓혀가는 추세를 보이고 있다. 이는 특히, HR솔루션 기업들에서 두드러지게 나타나고 있다. 특히, Taleo-Vurb, Wetfeet, JobFlash 합병, The Right Thing-AIRS 합병, Kenexa-webhire, Knowledge Workers, Psychometric Services, BrassRing, StraightSource 합병 등의 기업들은 주목할 만한 기업이다.
교육·훈련 업계의 경우는 ASTD 전시회를 통해 전반적인 조망이 가능한데, 역시 리더십개발, 세일즈, 자기개발, 진단, 코칭 관련 교육 기관들이 대세를 이루었다. ASTD 전시회가 SHRM과 다르게 느껴진 것은 미국기업 외 일본, 유럽, 아시아, 중남미, 한국 업체들의 전시참여가 꽤 있었다는 점이다.
특히, 독일의 경우는 파빌리온을 지어서 약 10여개 기업이 전시회에 동시에 참가했으며, 영국에 본사를 둔 교육기업 What IF, 진단기업 Opp 등 10여개, 일본의 교육 및 컨설팅기업인 IWNC, BCN, Coach21 등이 큰 규모로 참여해 눈길을 끌었다. 멕시코의 진단도구 업체인 Insight, 말레이시아의 컨설팅·교육업체인 SMR Group 등 중진국 기업들 역시 세계무대로 진출하고 메인스트림과 교류하려는 적극적인 의지를 볼 수 있었다는 점에서 의미가 있었다.
일본의 경우는 니혼게이자이신문 자회사인 니케이BP가 매년 7월에 주최하는 Human Capital 컨퍼런스 및 전시회가 대표적인데, 특징적인 것은 HR솔루션 기업들이 전시장의 과반 이상을 점유하고 있다는 점이다. 나머지는 교육기업과 컨설팅 그리고 소수의 아웃소싱 관련 기업이 전시회를 구성하고 있었다.
일본은 대기업까지 뛰어들어
일본은 최근 대기업들까지 자회사를 만들어 HR솔루션 사업에 뛰어들고 있을 만큼 경쟁이 치열한 상황이며, 잘 알려진 것처럼 HR아웃소싱 시장은 성숙기에 접어들어 있는 상황이다. HRD기업들의 경우 대형화를 이룬 기업들도 나올 만큼 일본의 기업교육 시장은 퀄리티를 보유한 기업들의 선전이 돋보이는 것으로 보인다. 일본의 경우 미국과는 달리 전시회 등에 참여하는 기업들의 변화가 크지 않고 새로운 사업분야의 비약적인 성장 등이 눈에 띄지 않지만, HR솔루션 시장의 성장은 주목할 만하다고 하겠다.
싱가포르의 경우 경제규모가 크지는 않지만 글로벌 기업들의 아시아퍼시픽 본사가 대부분 소재하고 있을 만큼 운영 및 관리의 전진기지라 할 수 있다. 따라서 싱가포르의 경우 Training & Development, Executive Search, Staffing, Background Check 등의 사업 등이 활발한 편이며 가격체계가 미국 등과 크게 차이가 나지 않기 때문에 사업의 수익성이나 경쟁력 등은 좋은 편이라고 할 수 있다. 특히, 싱가포르는 교육사업이 활성화되어 있는데 인근의 인도, 파키스탄, 필리핀, 말레이시아, 브루나이, 태국, 홍콩까지도 포함하는 영향력 때문에 관련 산업이 꾸준히 성장하고 있는 상황이다.
HR산업이야말로 지식서비스산업의 대표적 한 분야이다. 최고의 HR 전략 및 수행은 풍부한 경험과 정교한 전략 그리고 세련된 운영을 통해 실현 가능한 것인 만큼 이를 지원하기 위한 컨설팅, 교육, 아웃소싱, 솔루션 등은 업종은 다를 수 있지만, 모두 고급 지식을 기반으로 하는 사업인 것이다.
국내 시장규모는 14조원 이상
국내의 HR산업은 필자가 3년 전 각종 HR 관련 기업들의 연간 시장규모를 취합해 합산한 결과 14조원 규모의 시장을 형성하고 있는 것으로 추정되었다. 물론 국내 기업들의 꾸준한 성장을 감안할 때, 지속적인 성장세를 유지하고 있는 것으로 가늠해 볼 수 있다. 그러나 국내 HR산업은 그 성장 가능성에 비해 대형 자본의 진출이 없고 개개 기업들의 규모와 자생력이 낮은 편이며, 업종간 교류가 사실상 전무해 향후 시장개방이 전면적으로 진행될 때 외국 기업의 독무대가 될 수도 있다는 우려가 들기도 한다.
이미 컨설팅 시장의 경우 글로벌 컨설팅사들이 메이저를 차지하고 있다. 수익을 내는 교육기업들의 경우 외국의 컨텐츠를 도입해 운영을 하고 있는 상황이며, 지적재산권 문제가 잠재적 화약고가 되고 있다. 아웃소싱의 경우 국내 인사조직의 보수적 문화를 고려할 때 대대적인 확산은 시간이 걸릴 것으로 예상된다. 솔루션은 꾸준하게 성장세를 보이고 있으나 시장 가격이 낮아 기업의 대형화가 어려운 상황이다. 즉, 자본력과 경쟁력을 갖춘 해외의 기업들이 국내에 진입할 경우 기존의 형식적 질서와 관행을 파괴하며 시장을 장악해갈 가능성이 큰 상황에서 시장의 틀을 잡아가는 정부의 노력이 필요한 상황이 아닐까 생각된다.
우수한 인재가 우리의 최대 자원인 만큼, 인재 관련 산업의 육성은 대한민국의 또 다른 성장동력이 될 수도 있다. 이를 위해서는 HR산업이 긍정적인 방향에서 국제적으로 성장할 수 있도록 초기단계부터 적극적으로 지원하는 정부의 관심이 필요하다.
임성수 ㈜사람인HR HR지식사업실장 soolim@hrmax.co.kr
http://chief1090.blog.me/50090391726
HR투자 늘고 글로벌화 … 시장 개방되면 외국기업 독무대 우려
전 세계적으로 HR(인적자원)산업의 성장이 순풍을 타고 있다. 특히, 세계적인 기업들을 다수 배출하고 있는 미국, 일본, 싱가포르, 유럽 등의 선진국을 중심으로 인사관리 및 인력개발 관련 산업이 지속적으로 성장하고 있는 것으로 알려지고 있다. 인도, 브라질, 러시아, 말레이시아, 한국 등 선진국 도약을 위해 경제개발에 박차를 가하고 있는 국가 및 그 기업들에서도 마찬가지다.
그 이유는 간단히 4가지로 압축해 볼 수 있다.
첫째, 기업은 물론 국가에 이르기까지 HR에 대한 투자가 늘었다는 점이다. HR이 더 이상 과거의 관리적 기능에 국한되지 않고, 조직관리의 핵심 전략이 되었기 때문에, 인재에 대한 투자가 핵심성공요인(KSF) 중 하나가 되었고 따라서 인력개발, 컨설팅, HR솔루션 구축 등 관련 예산이 늘었다는 점이다.
둘째, 경영합리화를 위한 전략으로 아웃소싱이 증가한 점이다. 파견사업의 성장으로 대표되는 아웃소싱의 폭발적 증가가 그것이다. 내부 조직의 불필요한 증가를 억제하고 최대한 아웃소싱을 활용함으로써 조직운영의 탄력성을 높이는 것이다.
셋째, 전략적 기능이 강화되며 컨설팅과 IT솔루션의 필요성이 증대한 점이다. 전략적 인사관리는 조직 및 인사의 전략수립 및 수행을 위한 컨설팅과 IT시스템의 도움이 절대적으로 요구되는 만큼 관련 산업이 지속적으로 성장하는 추세다.
넷째, 글로벌화다. 지금은 기업은 물론 국가 역시 국경 없는 경쟁을 벌이고 있다. 글로벌 경쟁을 승리로 이끌기 위한 우수 인재의 육성과 글로벌화된 조직들을 본국에서 통합적으로 일관되게 관리하기 위해서는 글로벌 경영시스템의 구축과 운영이 절대적인 만큼 이를 최적화해 줄 컨설팅과 솔루션이 필요하다.
글로벌 경제통합의 결과
이들 4가지 요소는 포춘500(Fortune500)에 150개가 넘는 기업을 보유한 미국의 초일류 기업에서부터 15개를 보유한 한국, 1개를 보유한 말레이시아의 기업에 이르기까지 그 종류와 정도의 차이는 있을지언정 크게 다르지 않은 글로벌 경제통합의 심화에 따른 파생적 결과라 할 수 있다.
HR산업은 컨설팅(HRM), 교육·훈련(HRD), 아웃소싱(HRO), 솔루션(HRIS) 등 크게 4대 업종으로 구분해 볼 수 있다. 모두 기업의 인사ㆍ교육과 관련된 업무영역 전반에 대한 상품 및 서비스를 공급하는 사업들로 구성되며, 이들은 채용 및 인력공급, 보상·급여, 복리후생, 인재관리·인력운영, 교육훈련, 노사관계 등의 업무를 지원하고 있다.
필자는 2006년부터 사업의 특성상 매년 2~3회 정도 미국의 SHRM, ASTD, 싱가폴의 HR Summit, 일본의 HRD Japan, Human Capital 등 각국의 대표적 HR 컨퍼런스 및 전시회를 참관하고 있다. 지속적으로 참관하다보니 업종상의 큰 트렌드를 읽을 수가 있었다.
글로벌 초대형 기업의 본사가 즐비한 미국의 경우 세계 최대의 HR시장이다. 컨설팅, 교육, 아웃소싱, 솔루션 모두가 골고루 막강한 홍보전을 펼치는 편이다. 미국의 HR 관련 컨퍼런스나 HR기업들의 서비스 및 상품구성, 리서치 보고서 등에서 읽히는 미국 HR시장의 큰 화두는 Talent Management라 할 수 있다. 그중에서도 특히, Recruiting과 Retention에 상당한 비중을 두고 있는데, 이는 관련 전시회를 통해서도 그 트렌드를 읽을 수 있을 정도였다.
2007년과 2008년의 전시회를 통해 느낀 비즈니스 트렌드라면 RPO, Background Check, Executive Search, Recognition 관련 기업이 다수 증가하였으며, Coaching 관련 서비스 기업도 많았지만, 역시 채용과 선발에 관련된 서비스를 제공하는 기업이 늘었다는 점을 대표로 꼽을 수 있다.
평판조회, 두 자릿수 성장세
특히, 평판조회 관련 기업의 경우 최근 국내에서도 학력위조로 인한 사회적 파장이 엄청났지만, 미국에서는 약물중독, 범죄경력, 학력위조, 평판 등을 사전에 철저하게 필터링함으로써 만에 하나 있을지 모를 피해를 최대한 피해보려는 적극적 노력들이 확산되는 추세인 것으로 보이는데, 두 자릿수 이상의 성장세를 보이고 있는 것으로 알려지고 있다.
또한 진단도구(Assessment) 관련 기업의 증가와 Executive Searchfirm의 성장도 그렇지만, 더욱 확연한 것은 RPO 관련 기업과 Talent Management 솔루션을 제공하는 기업들의 비약적 성장이라 할 수 있다. 특히, 관련 산업의 성장과 경쟁이 가열되며 최근 몇 년간 지속적인 M&A가 진행될 정도로 시장이 좋은 편이며 이들 기업들의 아시아 진출도 적극적이다.
미국의 기업들은 업종간 Convergence, M&A, Collaboration 형태의 사업전략이 활발하게 전개되며 한 분야의 대표기업이 수평적으로 서비스를 넓혀가는 추세를 보이고 있다. 이는 특히, HR솔루션 기업들에서 두드러지게 나타나고 있다. 특히, Taleo-Vurb, Wetfeet, JobFlash 합병, The Right Thing-AIRS 합병, Kenexa-webhire, Knowledge Workers, Psychometric Services, BrassRing, StraightSource 합병 등의 기업들은 주목할 만한 기업이다.
교육·훈련 업계의 경우는 ASTD 전시회를 통해 전반적인 조망이 가능한데, 역시 리더십개발, 세일즈, 자기개발, 진단, 코칭 관련 교육 기관들이 대세를 이루었다. ASTD 전시회가 SHRM과 다르게 느껴진 것은 미국기업 외 일본, 유럽, 아시아, 중남미, 한국 업체들의 전시참여가 꽤 있었다는 점이다.
특히, 독일의 경우는 파빌리온을 지어서 약 10여개 기업이 전시회에 동시에 참가했으며, 영국에 본사를 둔 교육기업 What IF, 진단기업 Opp 등 10여개, 일본의 교육 및 컨설팅기업인 IWNC, BCN, Coach21 등이 큰 규모로 참여해 눈길을 끌었다. 멕시코의 진단도구 업체인 Insight, 말레이시아의 컨설팅·교육업체인 SMR Group 등 중진국 기업들 역시 세계무대로 진출하고 메인스트림과 교류하려는 적극적인 의지를 볼 수 있었다는 점에서 의미가 있었다.
일본의 경우는 니혼게이자이신문 자회사인 니케이BP가 매년 7월에 주최하는 Human Capital 컨퍼런스 및 전시회가 대표적인데, 특징적인 것은 HR솔루션 기업들이 전시장의 과반 이상을 점유하고 있다는 점이다. 나머지는 교육기업과 컨설팅 그리고 소수의 아웃소싱 관련 기업이 전시회를 구성하고 있었다.
일본은 대기업까지 뛰어들어
일본은 최근 대기업들까지 자회사를 만들어 HR솔루션 사업에 뛰어들고 있을 만큼 경쟁이 치열한 상황이며, 잘 알려진 것처럼 HR아웃소싱 시장은 성숙기에 접어들어 있는 상황이다. HRD기업들의 경우 대형화를 이룬 기업들도 나올 만큼 일본의 기업교육 시장은 퀄리티를 보유한 기업들의 선전이 돋보이는 것으로 보인다. 일본의 경우 미국과는 달리 전시회 등에 참여하는 기업들의 변화가 크지 않고 새로운 사업분야의 비약적인 성장 등이 눈에 띄지 않지만, HR솔루션 시장의 성장은 주목할 만하다고 하겠다.
싱가포르의 경우 경제규모가 크지는 않지만 글로벌 기업들의 아시아퍼시픽 본사가 대부분 소재하고 있을 만큼 운영 및 관리의 전진기지라 할 수 있다. 따라서 싱가포르의 경우 Training & Development, Executive Search, Staffing, Background Check 등의 사업 등이 활발한 편이며 가격체계가 미국 등과 크게 차이가 나지 않기 때문에 사업의 수익성이나 경쟁력 등은 좋은 편이라고 할 수 있다. 특히, 싱가포르는 교육사업이 활성화되어 있는데 인근의 인도, 파키스탄, 필리핀, 말레이시아, 브루나이, 태국, 홍콩까지도 포함하는 영향력 때문에 관련 산업이 꾸준히 성장하고 있는 상황이다.
HR산업이야말로 지식서비스산업의 대표적 한 분야이다. 최고의 HR 전략 및 수행은 풍부한 경험과 정교한 전략 그리고 세련된 운영을 통해 실현 가능한 것인 만큼 이를 지원하기 위한 컨설팅, 교육, 아웃소싱, 솔루션 등은 업종은 다를 수 있지만, 모두 고급 지식을 기반으로 하는 사업인 것이다.
국내 시장규모는 14조원 이상
국내의 HR산업은 필자가 3년 전 각종 HR 관련 기업들의 연간 시장규모를 취합해 합산한 결과 14조원 규모의 시장을 형성하고 있는 것으로 추정되었다. 물론 국내 기업들의 꾸준한 성장을 감안할 때, 지속적인 성장세를 유지하고 있는 것으로 가늠해 볼 수 있다. 그러나 국내 HR산업은 그 성장 가능성에 비해 대형 자본의 진출이 없고 개개 기업들의 규모와 자생력이 낮은 편이며, 업종간 교류가 사실상 전무해 향후 시장개방이 전면적으로 진행될 때 외국 기업의 독무대가 될 수도 있다는 우려가 들기도 한다.
이미 컨설팅 시장의 경우 글로벌 컨설팅사들이 메이저를 차지하고 있다. 수익을 내는 교육기업들의 경우 외국의 컨텐츠를 도입해 운영을 하고 있는 상황이며, 지적재산권 문제가 잠재적 화약고가 되고 있다. 아웃소싱의 경우 국내 인사조직의 보수적 문화를 고려할 때 대대적인 확산은 시간이 걸릴 것으로 예상된다. 솔루션은 꾸준하게 성장세를 보이고 있으나 시장 가격이 낮아 기업의 대형화가 어려운 상황이다. 즉, 자본력과 경쟁력을 갖춘 해외의 기업들이 국내에 진입할 경우 기존의 형식적 질서와 관행을 파괴하며 시장을 장악해갈 가능성이 큰 상황에서 시장의 틀을 잡아가는 정부의 노력이 필요한 상황이 아닐까 생각된다.
우수한 인재가 우리의 최대 자원인 만큼, 인재 관련 산업의 육성은 대한민국의 또 다른 성장동력이 될 수도 있다. 이를 위해서는 HR산업이 긍정적인 방향에서 국제적으로 성장할 수 있도록 초기단계부터 적극적으로 지원하는 정부의 관심이 필요하다.
임성수 ㈜사람인HR HR지식사업실장 soolim@hrmax.co.kr
베이비부머 세대에 따른 HR 전략
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http://blog.naver.com/chief1090/50091565920
베이비부머 은퇴 바라만 볼 것인가
『 ‘탕탕탕’… “막내야 여기 볼트 하나가 빠진 것 같다.” 30년간을 한 직장에서 한 우물만 팠던 김 모씨. 베이비부머 세대라 정년이 코앞이지만 걱정이 있다. 은퇴 후 어떻게 생계를 유지할 지, 그리고 ‘망치만 두드려 봐도 어디에 문제가 있는지’ 알 수 있는 기술과 노하우들을 어떻게 후배들에게 전수해 줄 지… 회사와 직원들이 서로 윈-윈(Win-win)할 수 있는 방법이 없을지 안타까울 따름이다. 』
이미 잘 알려진 바대로 우리나라는 2000년에 전체 인구 비중 중 65세 이상 인구 비중이 7.2%에 달하면서 ‘고령화 사회(Aging Society)’로 진입했고, 점차 그 비중이 높아지면서 ‘고령 사회(Aged Society)’에 바짝 다가서고 있다. 이 같은 인구 고령화는 평균 수명의 증가, 출산률 저하 등이 주된 원인으로 꼽히고 있다.
인구가 고령화 되면 기업 내 인력도 고령화되기 마련이다. 5인 이상 사업체의 상용근로자의 평균 연령이 ’00년 36.2세, ’04년 37.5세, ’08년 38.0세로 증가 추세에 있다. 고령 인력의 비중도 2010년 2월 기준 고용 보험 피보험자 현황을 보면, 50대 이상 피보험자가 전체 가입자(9,664천명) 중 약 20%(1,862천명)에 달하는 것으로 조사되었다.
이 같은 근로자의 고령화는 향후 기업 경영에 적지 않은 부담으로 작용할 수도 있다. 근로자의 고령화가 진행될수록 생산 현장의 활력이 저하될 수 있고, 고령 인력이 새로운 시장 변화에 능동적으로 대처하지 못할 경우 생산성 하락은 불가피하기 때문이다. 그러나, 고령 인력이 가지고 있는 강점을 기업이 잘 활용만 한다면 오히려 득이 될 수도 있다. 고령 인력은 숙련된 기술과 축적된 노하우를 가지고 있어 기업 성과 창출에 충분히 기여할 수 있기 때문이다. 바람직한 고령 인력 활용을 위해 경제 활동 시기 연장뿐만 아니라 이들이 가진 역량을 좀 더 효과적이고 빠른 시기에 조직 역량으로 흡수하는 방안에 대해 살펴보도록 하자.
고령 인력의 채용
미국의 어번 인스티튜트(Urban Institute)의 조사에 따르면, 20~65세 인력의 직무 성과를 비교한 결과, 나이와 직무 성과에는 큰 상관 관계가 없다고 한다. 잦은 결근과 만만치 않은 의료비 부담 때문에 고령 인력을 회피하던 미국 기업들도 최근 고령 인력 모시기에 나섰다고 한다. 고령 인력의 이직률이 낮고, 업무 수행 능력도 젊은 사람 못지 않다는 이유 때문이다. 홈디포(Home Depot)의 경우, 고령 인력들을 채용해서 나이 많은 쇼핑객들의 물건 구입을 돕도록 하고 있으며, 웨스트팩 은행(Westpac Banking)은 경험과 경륜을 갖춘 상담사를 원하는 고객들을 위해 고령 인력들의 채용 비중을 늘리고 있다.
재고용 제도 활용
사회가 고령화될수록 고령 인력은 풍부해지지만 청년층 인재들의 공급은 감소할 수밖에 없다. 기업은 노동 인력의 공급 부족으로 겪게 될 인력난에 대비하기 위해 퇴직자 재고용 및 정년 연장을 고려할 필요가 있다.
일찍이 우리보다 앞서 고령화 문제를 경험하고 있는 일본 기업들도 재고용 제도를 적극 활용하고 있다. 니혼게이자이 신문이 NTT와 NEC 등 126개 주요 기업을 대상으로 최근 조사한 결과에서도 전체의 93.6%가 ‘재고용 제도’를 도입하고 있다고 한다. 기업들이 활용하는 고용 연장 제도는 직원들의 애사심을 고취시키는 한편, 기업의 인재 투자비용 회수 시기를 좀 더 연장시키는 효과를 가져올 것으로 기대된다.
임금 피크제 도입
고령 인력에 대한 인건비 부담을 줄이기 위해 일정 기간 고용을 보장하되 정해진 연령 이후에는 임금을 단계적으로 줄여나가는 임금피크제가 주목을 받고 있다. 노동부가 2009년 도입률을 조사한 결과 100인 이상 사업장 10곳 중 약 1곳이 도입한 것으로 나타났다.
임금피크제 시행은 기업의 인건비 부담을 감소시키고 인사 적체를 점진적으로 해소할 수 있다는 점에서 긍정적이다. 물론 단점도 있다. 직무 수행 능력이 개인마다 차이가 있을 수 있는데 일률적으로 임금피크제를 적용한다는 것이 공정하지 못하다는 점이다. 그러나 고용불안으로 근로자의 업무의욕이 떨어지고 노사가 불필요한 긴장 관계에 있는 것보다 임금피크제 정착을 통해 고용 안정을 꾀하는 것이 합리적인 대안이 될 수도 있을 것이다.
지식, 기술의 교육 및 전수자로 활용
베이비부머의 은퇴에 대해 지금까지는 경제 활동 시기 연장에 논의의 초점이 맞춰진 것이 사실이 다. 그러나 이 해결 방식만으로는 지식과 기술 진보에 대한 대응, 심화되고 있는 청년 실업 문제 해결 등에 한계가 있을 수 있다.
이제는 이와 더불어 베이비부머들이 가진 역량을 좀 더 효과적이고 빠른 시기에 조직 역량으로 흡수하는 방안도 함께 고민할 필요가 있다. 그 첫 번째 방안으로 베이비부머를 지식, 기술의 교육 및 전수자로 활용하는 방안을 고려해 볼 수 있다. 도요타 자동차도 기능 전수 및 기능직 인재 육성을 목적으로 고령 인력들이 후배들에게 현장에서 기능을 전수하도록 하는 ‘전문 기능 습득 제도’를 활용하고 있다.
문제 해결 전문가로 활용
베이비부머들이 가진 다양한 경험과 노하우는 복합적인 문제 해결이나 공급업체, 유통업체 등 협력사와의 갈등 해결에 주효할 수 있다. 특히, 이미 업계에서는 사라진 기술이나 제작법으로 만들어진 기계, 부품 등의 수리에 있어서는 고령 인력들이 기여할 부분이 클 수 있다. 같은 맥락으로, 일본 후지 엔지니어링은 고령자를 포함한 프로젝트 팀(6명 규모)에 의한 생산 방식을 운영하면서 문제 발생 시, 고령 인력이 직접 문제를 해결하는 동시에 그 과정을 후배들에게 교육시키도록 하고 있다.
늙음이 반드시 쇠함을 의미하지는 않는다. 50대 이후에도 젊은 사람 못지않게 왕성한 활동을 하는 엑티브 시니어(Active Senior)들이 많다는 점이 이를 증명한다. 기업은 일할 의욕과 능력이 있는 고령 인력을 전략적으로 활용할 필요가 있다. 고령화는 피할 수 없는 사회적 현상이기에 기업이 이들의 잠재력을 이끌어내어 생산성을 향상시킨다면 지속적인 기업 성장의 토대를 마련할 수 있을 것이기 때문이다.
조범상 - LG경제연구원 책임연구원
* 출처 : 월간 인재경영, 2010년 7월 첫째주 소식, SPECIAL REPORT
http://blog.naver.com/chief1090/50091565920
베이비부머 은퇴 바라만 볼 것인가
『 ‘탕탕탕’… “막내야 여기 볼트 하나가 빠진 것 같다.” 30년간을 한 직장에서 한 우물만 팠던 김 모씨. 베이비부머 세대라 정년이 코앞이지만 걱정이 있다. 은퇴 후 어떻게 생계를 유지할 지, 그리고 ‘망치만 두드려 봐도 어디에 문제가 있는지’ 알 수 있는 기술과 노하우들을 어떻게 후배들에게 전수해 줄 지… 회사와 직원들이 서로 윈-윈(Win-win)할 수 있는 방법이 없을지 안타까울 따름이다. 』
이미 잘 알려진 바대로 우리나라는 2000년에 전체 인구 비중 중 65세 이상 인구 비중이 7.2%에 달하면서 ‘고령화 사회(Aging Society)’로 진입했고, 점차 그 비중이 높아지면서 ‘고령 사회(Aged Society)’에 바짝 다가서고 있다. 이 같은 인구 고령화는 평균 수명의 증가, 출산률 저하 등이 주된 원인으로 꼽히고 있다.
인구가 고령화 되면 기업 내 인력도 고령화되기 마련이다. 5인 이상 사업체의 상용근로자의 평균 연령이 ’00년 36.2세, ’04년 37.5세, ’08년 38.0세로 증가 추세에 있다. 고령 인력의 비중도 2010년 2월 기준 고용 보험 피보험자 현황을 보면, 50대 이상 피보험자가 전체 가입자(9,664천명) 중 약 20%(1,862천명)에 달하는 것으로 조사되었다.
이 같은 근로자의 고령화는 향후 기업 경영에 적지 않은 부담으로 작용할 수도 있다. 근로자의 고령화가 진행될수록 생산 현장의 활력이 저하될 수 있고, 고령 인력이 새로운 시장 변화에 능동적으로 대처하지 못할 경우 생산성 하락은 불가피하기 때문이다. 그러나, 고령 인력이 가지고 있는 강점을 기업이 잘 활용만 한다면 오히려 득이 될 수도 있다. 고령 인력은 숙련된 기술과 축적된 노하우를 가지고 있어 기업 성과 창출에 충분히 기여할 수 있기 때문이다. 바람직한 고령 인력 활용을 위해 경제 활동 시기 연장뿐만 아니라 이들이 가진 역량을 좀 더 효과적이고 빠른 시기에 조직 역량으로 흡수하는 방안에 대해 살펴보도록 하자.
고령 인력의 채용
미국의 어번 인스티튜트(Urban Institute)의 조사에 따르면, 20~65세 인력의 직무 성과를 비교한 결과, 나이와 직무 성과에는 큰 상관 관계가 없다고 한다. 잦은 결근과 만만치 않은 의료비 부담 때문에 고령 인력을 회피하던 미국 기업들도 최근 고령 인력 모시기에 나섰다고 한다. 고령 인력의 이직률이 낮고, 업무 수행 능력도 젊은 사람 못지 않다는 이유 때문이다. 홈디포(Home Depot)의 경우, 고령 인력들을 채용해서 나이 많은 쇼핑객들의 물건 구입을 돕도록 하고 있으며, 웨스트팩 은행(Westpac Banking)은 경험과 경륜을 갖춘 상담사를 원하는 고객들을 위해 고령 인력들의 채용 비중을 늘리고 있다.
재고용 제도 활용
사회가 고령화될수록 고령 인력은 풍부해지지만 청년층 인재들의 공급은 감소할 수밖에 없다. 기업은 노동 인력의 공급 부족으로 겪게 될 인력난에 대비하기 위해 퇴직자 재고용 및 정년 연장을 고려할 필요가 있다.
일찍이 우리보다 앞서 고령화 문제를 경험하고 있는 일본 기업들도 재고용 제도를 적극 활용하고 있다. 니혼게이자이 신문이 NTT와 NEC 등 126개 주요 기업을 대상으로 최근 조사한 결과에서도 전체의 93.6%가 ‘재고용 제도’를 도입하고 있다고 한다. 기업들이 활용하는 고용 연장 제도는 직원들의 애사심을 고취시키는 한편, 기업의 인재 투자비용 회수 시기를 좀 더 연장시키는 효과를 가져올 것으로 기대된다.
임금 피크제 도입
고령 인력에 대한 인건비 부담을 줄이기 위해 일정 기간 고용을 보장하되 정해진 연령 이후에는 임금을 단계적으로 줄여나가는 임금피크제가 주목을 받고 있다. 노동부가 2009년 도입률을 조사한 결과 100인 이상 사업장 10곳 중 약 1곳이 도입한 것으로 나타났다.
임금피크제 시행은 기업의 인건비 부담을 감소시키고 인사 적체를 점진적으로 해소할 수 있다는 점에서 긍정적이다. 물론 단점도 있다. 직무 수행 능력이 개인마다 차이가 있을 수 있는데 일률적으로 임금피크제를 적용한다는 것이 공정하지 못하다는 점이다. 그러나 고용불안으로 근로자의 업무의욕이 떨어지고 노사가 불필요한 긴장 관계에 있는 것보다 임금피크제 정착을 통해 고용 안정을 꾀하는 것이 합리적인 대안이 될 수도 있을 것이다.
지식, 기술의 교육 및 전수자로 활용
베이비부머의 은퇴에 대해 지금까지는 경제 활동 시기 연장에 논의의 초점이 맞춰진 것이 사실이 다. 그러나 이 해결 방식만으로는 지식과 기술 진보에 대한 대응, 심화되고 있는 청년 실업 문제 해결 등에 한계가 있을 수 있다.
이제는 이와 더불어 베이비부머들이 가진 역량을 좀 더 효과적이고 빠른 시기에 조직 역량으로 흡수하는 방안도 함께 고민할 필요가 있다. 그 첫 번째 방안으로 베이비부머를 지식, 기술의 교육 및 전수자로 활용하는 방안을 고려해 볼 수 있다. 도요타 자동차도 기능 전수 및 기능직 인재 육성을 목적으로 고령 인력들이 후배들에게 현장에서 기능을 전수하도록 하는 ‘전문 기능 습득 제도’를 활용하고 있다.
문제 해결 전문가로 활용
베이비부머들이 가진 다양한 경험과 노하우는 복합적인 문제 해결이나 공급업체, 유통업체 등 협력사와의 갈등 해결에 주효할 수 있다. 특히, 이미 업계에서는 사라진 기술이나 제작법으로 만들어진 기계, 부품 등의 수리에 있어서는 고령 인력들이 기여할 부분이 클 수 있다. 같은 맥락으로, 일본 후지 엔지니어링은 고령자를 포함한 프로젝트 팀(6명 규모)에 의한 생산 방식을 운영하면서 문제 발생 시, 고령 인력이 직접 문제를 해결하는 동시에 그 과정을 후배들에게 교육시키도록 하고 있다.
늙음이 반드시 쇠함을 의미하지는 않는다. 50대 이후에도 젊은 사람 못지않게 왕성한 활동을 하는 엑티브 시니어(Active Senior)들이 많다는 점이 이를 증명한다. 기업은 일할 의욕과 능력이 있는 고령 인력을 전략적으로 활용할 필요가 있다. 고령화는 피할 수 없는 사회적 현상이기에 기업이 이들의 잠재력을 이끌어내어 생산성을 향상시킨다면 지속적인 기업 성장의 토대를 마련할 수 있을 것이기 때문이다.
조범상 - LG경제연구원 책임연구원
* 출처 : 월간 인재경영, 2010년 7월 첫째주 소식, SPECIAL REPORT
리더십의 영향력과 조직에 대한 구성원들의 자신감
Business Factory | 열정대마왕
http://chief1090.blog.me/50092513933
리더십의 영향력과 조직에 대한 구성원들의 자신감
매년 초 혹은 연말이 되면 어느 조직에서나 누가 임원으로 승진이 되었는지, 부장이나 과장으로 승진이 된 사람들에 대한 구성원들의 내부적인 평가가 한동안 이슈가 된다. 조직에서 선택된 리더들의 영향력은 우리들이 흔히 생각하는 것 이상의 파급효과를 나타낸다. 리더들의 리더십은 구성원들이 수행하는 업무와 속해있는 조직에 대한 만족도에도 밀접하게 연관이 되어 있다는 것을 제시하는 흥미로운 연구결과가 있어 살펴보고자 한다.
KRI(Kenexa Research Institute)는 20,000명 이상의 구성원들을 대상으로 실시한 리더십의 영향력에 대한 결과를 발표했다. 리더들의 의사결정, 행동, 그리고 의사소통 활동을 포함하는 리더십이 구성원들에게 어느 정도 영향을 미치는지를 조사했다. 전 세계적으로 평균 리더십의 영향력은 51%로, 구성원의 절반에만 영향을 미치고 있다는 결과를 보여주고 있다. 국가별로 살펴본 리더십의 영향력은 인도가 가장 높은 수치인 69%, 그 다음으로는 브라질(59%), 미국 (54%), 중국(53%), 그리고 캐나다(52%)의 순으로 나타났다. 가장 리더십의 영향력이 낮은 국가로는 일본(33%)으로 제시되었다.
대부분의 국가들은 50%를 전후로 한 비슷한 영향력 지수를 보였으나, 인도와 일본은 상대적으로 주목할 만한 결과를 나타냈다. 가장 높은 점수를 보여준 인도는 최근 10년 동안 꾸준한 성장을 보여온 반면 일본은 경제의 쇠퇴의 기로에 서 있다. 즉, 리더십의 영향력이란 경제의 낙관주의나 비관주의와도 연관이 있다고 볼 수 있다. 조직의 구성원들 역시 리더들이 발휘하는 리더십에 따라서 조직의 성장에 대해 낙관하게 되고, 이는 조직의 미래에 대한 강한 자신감으로 연결될 뿐만 아니라 구성원 자신의 미래에 대한 자신감으로 연결된다.
반대로, 만약 조직의 리더들이 조직의 미래에 대해 의문을 품게 되면 구성원들 역시 그들의 리더에 대한 자신감을 잃어버리고, 이는 그들이 속한 조직의 미래에 대한 믿음과도 연결되어 자신의 열정과 에너지를 현재의 조직에 쏟아야 하는지에 대한 의문을 품게 된다는 것이다. 이 연구결과, 구성원들이 생각하는 리더십은 단순히 리더가 갖고 있는 개인적인 능력이나 스킬뿐만 아니라 조직의 방향에 대한 정보를 얼마나 잘 전달하는지 등의 의사소통 능력도 포함된다. 특히 의사소통 능력이 구성원들이 생각하는 리더의 리더십에 대한 평가를 크게 좌우한다는 점은 주목할 만하다.
KRI는 리더십의 영향력에 대한 설문조사뿐만 아니라 임직원들을 대상으로 그들이 속해 있는 조직에 대해서 어느 정도 자신감을 가지고 있는지에 대한 연구도 실시했다. 12개의 나라를 대상으로 무작위로 선정된 조직의 16,000명의 임직원들을 대상으로 설문을 실시한 결과, 인도(82%)의 구성원들이 조직에 대해 가장 높은 자신감을 가지고 있는 것으로 나타났다. 그 다음으로는 미국, 러시아, 그리고 브라질의 구성원들로 모두 74%의 자신감을 가지고 있는 것으로 나타났다. 가장 낮은 자신감 수치를 보인 나라는 일본(48%)의 구성원으로 나타났다.
구성원들의 조직에 대한 자신감은 두 가지 측면에서 살펴보았는데, 내적 자신감과 외적 자신감으로 구분했다. 내적 자신감이란 임직원들이 그들이 속한 조직의 미래에 대해서 어느 정도 자신감을 가지고 있는지, 그들이 속한 조직이 효과적으로 운영되고 있다고 믿는지, 그 조직에서 생산하는 상품이나 서비스가 높은 품질의 것인지에 대한 믿음 등을 포함했다.
외적 자신감은 그들이 속한 조직에서 만들어내는 상품이나 서비스가 시장에서 얼마나 수요가 있는지, 다른 경쟁사와의 경쟁에서 경쟁력이 있다고 믿는지, 조직이 속해있는 산업 분야의 경기가 낙관적인지에 대한 믿음 등을 포함했다.
일본(44%), 이태리(48%), 프랑스(57%), 그리고 영국(58%) 등 전통적으로 경제적 강세를 보였던 나라들은 조직이 속한 산업분야가 강건하고 낙관적인지에 대한 외적 자신감면에서 저조한 수치를 보였다.
반면, 인도(79%), 브라질(73%), 그리고 중국(70%) 등 최근 들어 꾸준한 상승세를 보이는 세 나라는 높은 외적 자신감을 나타냈다.
프랑스는 내적인 자신감과 외적인 자신감을 같은 정도로 가지고 있는 것으로 나타났으며, 독일과 인도는 내적 자신감을 더 긍정적으로 평가하는 것으로 나타났다. 내적인 자신감과 외적인 자신감에서의 차이를 보인 나라로는 스페인(7점), 일본(6점), 러시아(6점), 그리고 이태리(5점)로 나타났다. 이들 나라들은 내적 자신감보다 외적 자신감 측면을 더욱 긍정적으로 평가하고 있는 것으로 나타났다.
이처럼 리더십의 영향력 지수와 구성원들의 조직에 대한 자신감을 살펴보면, 비슷한 결과를 찾아볼 수 있다. 가장 높은 리더십 영향력 지수를 보인 인도는 구성원들 역시 조직에 대한 높은 자신감을 가지고 있으며, 리더십 영향력 지수가 낮은 일본의 경우 구성원들이 생각하는 조직에 대한 자신감 역시 낮게 나타났다. 이러한 조직에 대한 구성원들의 낮은 자신감은 경기가 회복되는 시기가 오면 이직으로 연결될 수 있으며, 리더십의 영향력은 더욱 요구될 수밖에 없다.
따라서 리더들은 조직 내에서 발휘해야 할 리더십이 현명한 의사결정뿐만 아니라, 잦은 의사소통을 통한 분명한 조직의 방향 전달 등을 통해 구성원들에게 조직에 대한 자신감과 확신을 갖도록 하는 것을 명심해야 한다.
Sources: T & D April p. 22
http://www.kenexa.com/KenexaResearchInstitute/
EmployeeInsightReports/The-Kenexa-Research
-Institute-Finds-that-Employees
유선주
美 일리노이대학교 인적자원교육(HRE) 박사과정 sunjooyoo@gmail.com
* 출처 : 월간 인재경영 GLOBAL REPORT 2010년 7월 셋째 주 소식
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리더십의 영향력과 조직에 대한 구성원들의 자신감
매년 초 혹은 연말이 되면 어느 조직에서나 누가 임원으로 승진이 되었는지, 부장이나 과장으로 승진이 된 사람들에 대한 구성원들의 내부적인 평가가 한동안 이슈가 된다. 조직에서 선택된 리더들의 영향력은 우리들이 흔히 생각하는 것 이상의 파급효과를 나타낸다. 리더들의 리더십은 구성원들이 수행하는 업무와 속해있는 조직에 대한 만족도에도 밀접하게 연관이 되어 있다는 것을 제시하는 흥미로운 연구결과가 있어 살펴보고자 한다.
KRI(Kenexa Research Institute)는 20,000명 이상의 구성원들을 대상으로 실시한 리더십의 영향력에 대한 결과를 발표했다. 리더들의 의사결정, 행동, 그리고 의사소통 활동을 포함하는 리더십이 구성원들에게 어느 정도 영향을 미치는지를 조사했다. 전 세계적으로 평균 리더십의 영향력은 51%로, 구성원의 절반에만 영향을 미치고 있다는 결과를 보여주고 있다. 국가별로 살펴본 리더십의 영향력은 인도가 가장 높은 수치인 69%, 그 다음으로는 브라질(59%), 미국 (54%), 중국(53%), 그리고 캐나다(52%)의 순으로 나타났다. 가장 리더십의 영향력이 낮은 국가로는 일본(33%)으로 제시되었다.
대부분의 국가들은 50%를 전후로 한 비슷한 영향력 지수를 보였으나, 인도와 일본은 상대적으로 주목할 만한 결과를 나타냈다. 가장 높은 점수를 보여준 인도는 최근 10년 동안 꾸준한 성장을 보여온 반면 일본은 경제의 쇠퇴의 기로에 서 있다. 즉, 리더십의 영향력이란 경제의 낙관주의나 비관주의와도 연관이 있다고 볼 수 있다. 조직의 구성원들 역시 리더들이 발휘하는 리더십에 따라서 조직의 성장에 대해 낙관하게 되고, 이는 조직의 미래에 대한 강한 자신감으로 연결될 뿐만 아니라 구성원 자신의 미래에 대한 자신감으로 연결된다.
반대로, 만약 조직의 리더들이 조직의 미래에 대해 의문을 품게 되면 구성원들 역시 그들의 리더에 대한 자신감을 잃어버리고, 이는 그들이 속한 조직의 미래에 대한 믿음과도 연결되어 자신의 열정과 에너지를 현재의 조직에 쏟아야 하는지에 대한 의문을 품게 된다는 것이다. 이 연구결과, 구성원들이 생각하는 리더십은 단순히 리더가 갖고 있는 개인적인 능력이나 스킬뿐만 아니라 조직의 방향에 대한 정보를 얼마나 잘 전달하는지 등의 의사소통 능력도 포함된다. 특히 의사소통 능력이 구성원들이 생각하는 리더의 리더십에 대한 평가를 크게 좌우한다는 점은 주목할 만하다.
KRI는 리더십의 영향력에 대한 설문조사뿐만 아니라 임직원들을 대상으로 그들이 속해 있는 조직에 대해서 어느 정도 자신감을 가지고 있는지에 대한 연구도 실시했다. 12개의 나라를 대상으로 무작위로 선정된 조직의 16,000명의 임직원들을 대상으로 설문을 실시한 결과, 인도(82%)의 구성원들이 조직에 대해 가장 높은 자신감을 가지고 있는 것으로 나타났다. 그 다음으로는 미국, 러시아, 그리고 브라질의 구성원들로 모두 74%의 자신감을 가지고 있는 것으로 나타났다. 가장 낮은 자신감 수치를 보인 나라는 일본(48%)의 구성원으로 나타났다.
구성원들의 조직에 대한 자신감은 두 가지 측면에서 살펴보았는데, 내적 자신감과 외적 자신감으로 구분했다. 내적 자신감이란 임직원들이 그들이 속한 조직의 미래에 대해서 어느 정도 자신감을 가지고 있는지, 그들이 속한 조직이 효과적으로 운영되고 있다고 믿는지, 그 조직에서 생산하는 상품이나 서비스가 높은 품질의 것인지에 대한 믿음 등을 포함했다.
외적 자신감은 그들이 속한 조직에서 만들어내는 상품이나 서비스가 시장에서 얼마나 수요가 있는지, 다른 경쟁사와의 경쟁에서 경쟁력이 있다고 믿는지, 조직이 속해있는 산업 분야의 경기가 낙관적인지에 대한 믿음 등을 포함했다.
일본(44%), 이태리(48%), 프랑스(57%), 그리고 영국(58%) 등 전통적으로 경제적 강세를 보였던 나라들은 조직이 속한 산업분야가 강건하고 낙관적인지에 대한 외적 자신감면에서 저조한 수치를 보였다.
반면, 인도(79%), 브라질(73%), 그리고 중국(70%) 등 최근 들어 꾸준한 상승세를 보이는 세 나라는 높은 외적 자신감을 나타냈다.
프랑스는 내적인 자신감과 외적인 자신감을 같은 정도로 가지고 있는 것으로 나타났으며, 독일과 인도는 내적 자신감을 더 긍정적으로 평가하는 것으로 나타났다. 내적인 자신감과 외적인 자신감에서의 차이를 보인 나라로는 스페인(7점), 일본(6점), 러시아(6점), 그리고 이태리(5점)로 나타났다. 이들 나라들은 내적 자신감보다 외적 자신감 측면을 더욱 긍정적으로 평가하고 있는 것으로 나타났다.
이처럼 리더십의 영향력 지수와 구성원들의 조직에 대한 자신감을 살펴보면, 비슷한 결과를 찾아볼 수 있다. 가장 높은 리더십 영향력 지수를 보인 인도는 구성원들 역시 조직에 대한 높은 자신감을 가지고 있으며, 리더십 영향력 지수가 낮은 일본의 경우 구성원들이 생각하는 조직에 대한 자신감 역시 낮게 나타났다. 이러한 조직에 대한 구성원들의 낮은 자신감은 경기가 회복되는 시기가 오면 이직으로 연결될 수 있으며, 리더십의 영향력은 더욱 요구될 수밖에 없다.
따라서 리더들은 조직 내에서 발휘해야 할 리더십이 현명한 의사결정뿐만 아니라, 잦은 의사소통을 통한 분명한 조직의 방향 전달 등을 통해 구성원들에게 조직에 대한 자신감과 확신을 갖도록 하는 것을 명심해야 한다.
Sources: T & D April p. 22
http://www.kenexa.com/KenexaResearchInstitute/
EmployeeInsightReports/The-Kenexa-Research
-Institute-Finds-that-Employees
유선주
美 일리노이대학교 인적자원교육(HRE) 박사과정 sunjooyoo@gmail.com
* 출처 : 월간 인재경영 GLOBAL REPORT 2010년 7월 셋째 주 소식
SHRD vs HRD 전략
Business Factory | 열정대마왕
http://chief1090.blog.me/50093423499
지난 호에 위기경영시 기업내 HRD 전략에 대해 알아 봤다. 금번 호에서는 전략적 인적자원개발과 인적자원개발 전략에 대한 차이점을 통해 단편적인 HRD 전략들과 전략적인 HRD(이하 SHRD) 사이의 차이에 대한 이해와 함께 HRD 프로세스가 전략적인 목적을 성취하는데 어떻게 기여하는지 보여주는 통합된 SHRD 모델를 논의하고자 한다.
<편집자 주>
SHRD 위해 전차원의 HRD의 요구사항이 명확·규명되어야
HRD에 대한 전략적인 접근은 단편적인 HRD 전략, 또는 함께 모여 SHRD 노력에 기여할 수는 있으나 통합적(총체적)인 관점이 결여된 전략과는 차별화된다. 전략적인 HRD에 대한 접근은 조직 전체가 목표로 하는 청사진을 달성할 수 있도록 하는 실제 적용 가능한 여러 세부 전략들의 집합체이다.
SHRD는 조직 내에서 개인의 학습을 격려하고 지원하는 프로세스에 대한 세심하고 체계적인 관심을 가지는 것과 조직내에서 학습이 이뤄지는 것의 방해요인으로 작용하는 요소들에 대해 관심을 가지는 것을 모두 포함한다. SHRD가 성공적으로 이뤄지기 위해서는 전차원의 HRD의 요구사항이 명확하게 규명되어야 한다. SHRD가 성공적으로 이뤄지게 되면 조직에서 학습이 제대로 이뤄질 수 있도록 하는 체계가 만들어질 수 있게 하는 정책과 제도의 set이 만들어져 조직의 이해당사자 모두가 그 혜택을 받게 된다.
SHRD는 각 개인과 팀이 현재 그리고 미래에 조직에서 요구하는 과제를 수행하기 위해 필요한 기술, 지식, 그리고 능력을 갖출 수 있도록 프로세스와 책임을 소개하고, 제거하고, 개선하고, 지도하는 과정 일체를 포함한다.
SHRD는 단순히 각 과제의 성과만을 목표로 하는 것이 아니다. 전략적인 의의는 오히려 각각의 사람들의 고객 응답율을 높이고(고객 지향적으로 만들고) 팀에 헌신하게 만들고, 창조적이고 혁신적이며 비즈니스에 충실하며 전략에 대한 지각이 높게 만드는 교육 프로세스를 확립하는데 있다. 개인의 성장과 개발에 대한 가능성과 약속은 직업 시장에 뛰어드는 사람들에게 중요한 요소로 자리 잡았다. 조직이 성공적인 SHRD를 실시하게 되면 인력의 개발과 학습을 지원하는 프로세스는 조직의 전략적인 능력이자 경쟁우위가 된다.
SHRD가 가져다주는 도전 중 하나는 우연한 교육 프로세스까지 고려해 통합시키는 것이다. 인적자원개발은 그것을 계획하느냐 안하느냐 와는 상관없이 모든 조직에서 이뤄진다. 이는 개인들이 그들의 경험을 통해 학습하기 때문이다.
만약 조직 내에서 HRD 전문가들 사이에 전문성, 지각, 명확성이 부족하거나, HRD와 다른 인력 전문가들 사이의 통합의 부족, 또는 HRD와 라인 매니저 사이의 전략적인 파트너십을 형성하는 것에 실패한다면 그 조직의 인적자원을 개발하기 위한 전략이 완전히 부재한다고 해도 놀랄만한 일이 아니다. 반면에 만약 신용할만한 높은 수준의 전문적인 비즈니스 중심의 HRD가 조직 내에서 자리잡고 있다면 HRD의 전략적인 잠재력이 발휘될 진정한 기회가 제공된다.
HRD 전문가들의 과제는 그들이 단순히 훈련을 디자인하고 제공하며 프로그램을 개발하거나 다른 이들이 개발한 시스템과 프로세스를 단순히 제공하거나 지도를 제공하는 것 이상의 무언가를 한다는 책임감을 갖고 일하는 것이다. 직업적인 관점에서는 훈련 및 개발 분야 경력이 HRD와 그 더 광범위한 직무 수행에 필요한 능력을 주었다는 것을 보여주는 것이다.
조직 전반에 걸쳐서 HRD가 바로 그 HRD를 도입한 이들이 사람들, 그리고 사람들의 학습 과정에 대한 이해가 미흡하기 때문에 실패하는 경우가 많다. 이는 많은 경우 변화를 주도하는 사람들이 사람(인적 문제)에 전문성이 없는 이들이기 때문에 일어나는 문제이다. HRD를 실행하는 사람들은 CEO와 고위 경영자들이 이해할 수 있는 전략에 기반을 둔 언어로 명료하게 HRD가 그 조직의 핵심 능력을 강화하고 전략적인 대응능력을 강화시킬 수 있다는 것을 보여줄 수 있어야 한다.
HRD 부서의 일은 조직 전체의 발전 프로세스에 기여
대부분 조직에서 ‘HRD 부서를 전략적으로 경영하는 것’이 아니라 ‘조직의 교육의 방향성을 정해줄 통합된 단일 계획을 만들어 내는 것’이라고 강조하고 있다. 이에 SHRD는 조직 전반에 걸친 전체적인 접근이며 정해진 HRD 부서 내부에서 일어나는 일은 그 일이 조직 전체의 발전 프로세스에 기여하는 의미가 있다. 이는 HRD 부서는 전략적인 목적을 수행하는데 필요하다는 것을 증명해야 한다는 의미를 나타내고 있다.
현재 HRD는 조직의 전략적인 의제 중 가장 중요한 것들 중 하나가 되었다. 이는 고도의 기술을 지닌 성공한 인재가 조직의 장기적인 유지에 기여하는 정도에 대해 인식되기 시작했기 때문이다. 조직이 낮은 수준의 기술을 지닌 직원들이 대부분인 노동집약적, 로우테크 산업에서 높은 기술 수준과 지식을 지닌 공급이 제한된 직원들에 의존하는 하이테크 산업으로 이동하면서 인적자원은 지속 가능한 경쟁 우위를 제공해 줄 수 있는 가장 중요한 원천이 되었다. 90년대 초에는 자기 주도의 학습, 지속적인 자기 개발, 그리고 TQM과 연관된 조직 학습과 인적 개발 의도에 전략적 초점이 맞춰지고 있다.
HRD가 지식 경영과 개발을 그리고 인적 자산을 구조적 자산으로 전환하는 것을 돕는 것을 통해 조직의 지적 자산에 해주는 기여에 대한 최고 경영자들의 관심을 알 수 있다.
언제 인적자원개발 전략이 ‘전략적’이 되는가
HRD 전략이 ‘전략적’이기 위해서는 완전한 전략적인 의도를 바탕으로 실행되어야 한다. 그 실행되는 결정이 SHRD 노력의 일관성에 어떻게 기여하는지에 대한 이해를 바탕으로 해야 하며 조직 전체의 목표에 깔려 있는 교육에 대한 명확한 철학과 통일성을 가져야 한다. 조직 내에서 전략 정교화를 돕기 위해 일반적인 기준을 세울 수 있어야 한다. 이에 대한 일반적으로 사용되는 기준은 다음과 같다.
* 내부적 통합의 수준 또는 해당 분야에 속한 프로세스의 통일성 수준
* 해당 분야에 포함된 활동의 다른 기능적 분야의 활동들과의 일관성 수준
* 해당 분야의 의사결정자들이 회사 전체에 해당되는 문제와 관련한 의사결정 과정에의 참여 수준
* 기업 전략에 어떤 기능적 활동이 기여하고 있다고 판단되어지는 정도
이에 대해 SHRD에 적용될 수 있는 7단계는 다음과 같이 정리해 제시될 수 있다.
* 1단계 : 체계화된 HRD가 성립되어 있지 않음. 성립을 위한 어떠한 체계적이고 계획적인 행동도 취해지지 않음. 자연적이고 자유방임주의적인 HRD 프로세스에만 의존
* 2단계 : 고립된 전술적 HRD. 그들은 단절되어 있으며 구조적 또는 개발적인 성격을 띄는 국지적인 문제, 위기 또는 우발적으로 확인된 일반적인 문제에 대한 반응으로 특정 전술적 개발 활동을 위해 사용됨
* 3단계 : 통합되고 통일된 구조적인 개발 전술. 개인에게 직접적으로 영향을 미치는 구체적인 HRD 전술이 통합되어 있으며 통일성이 있다.
* 4단계 : 기업의 정책을 이행하기 위한 HRD 전략. HRD 전략이 기업의 정책 수행에 HR 계획과 직업 구조 관리 그리고 교육, 학습, 훈련 전술의 체계 형성과 전략적 방향성을 제시해줌으로써 기여함
* 5단계 : HRD 전략이 기업의 정책 결정에 반영됨. HRD 프로세스가 조직의 인적 자산, 강점, 약점 그리고 가능성에 대한 기업의 정책 의사결정 프로세스에 정보를 제공. 제시된 프로젝트, 벤처, 그리고 변화의 관리 용이성에 에 대한 분석과 예측에 도움을 줌
* 6단계 : 기업 정책의 관리의 전략적인 개발. HRD 프로세스는 기업의 정책 결정과정의 본질과 질을 강화시키며 정책 결정과정에 정보를 제공하며 적용을 돕는다.
* 7단계 : 조직의 핵심 경쟁력을 강화하기 위한 학습의 전략적인 레버리지와 개발 프로세스의 정립이 되어야 한다
이의 7단계를 구현하기 위해서는 다음과 같은 3가지의 내용에 대해 체계적으로 정립을 해야 된다.
1) 전략적인 접근은 신중하게 의식적이어야 하며 반사적(상황에 맞춰 변화)이어야 한다. 계획되지 않은, 사람간의 그리고 기능적인 경험들은 조직 차원에서 전략적이라 불릴 수 없다. 전략적이라 보기 위해서는 기업의 정책의 수행과 명확하게 연결되어 있어야 한다.
2) SHRD에 대한 조직의 접근이 정교하게 성장할 것 같은 성숙도 수준이 증가되어야 한다.
3) HRD는 HRM의 ‘하드 시스템’(HR 계획, 인력모집, 선택 전략)과 연결되어야 하며 동시에 합동 직업 계획과도 연결되어야 한다.
단편적(Piecemeal)인 HRD 전략이란 무엇인가
단편적인 HRD 전략은 다음과 같은 경우에 명확하게 들어난다.
* 현재 존재하는 프로세스들과의 연관성을 고려하지 않고 새로운 학습 기반 이니셔티브를 도입 한다
* 현재 존재하는 HRD 시스템과 프로세스들이 서로 간에 통일성이 없으며 각각 상호작용 없이 독립적으로만 작동한다.
* 훈련, 조직원 개발, 전 조직에 걸친 변화 이니셔티브와 같은 활동들과 성과 평가가 서로 다른 기능적 분야에서 서로 다른 기준을 가지고 이뤄진다.
훈련 전략은 언제 SHRD에 기여하는가
‘훈련’은 HRD의 한 부분으로 총 학습 및 개발 노력에 기여한다. ‘훈련 인터벤션(intervention)’이라는 용어를 사용해 훈련을 책임지는 이들이 학습이 이뤄지도록 계획한 모든 활동(행사)를 포함하는 의미로 사용했다. 이는 strategies 그리고 밑의 다섯 메인 헤딩(main heading)이라 그들이 이름붙인 광범위한 활동들을 모두 포함하는 개념이다.
* 직업에서의 훈련
* 계획된 조직 경험
* 내부 학습 프로그램
* 계획된 조직 외부 경험
* 외부 학습 프로그램
각각의 방식은 조직을 발전시킬 수 있는 통합적이고 일관성 있는 포괄적인 방식을 만들어 내는데 기여할 수 있다. 그러나 전체적으로 정렬 방식이 너무 제한적이라 SHRD에 대한 총체적 접근 방식으로는 부적합하다. 조직 내 학습이나 공적인 개발 프로그램을 통해 학습을 하는 것은 물론 SHRD에 대한 잠재적인 기여요소이다. ‘훈련’은 SHRD를 성취하기 위해 선택할 수 있는 여러 전략적 선택지 중 하나일 뿐이다. 모든 조직은 조직의 과제를 수행하는 인력의 지식, 기술, 성과 그리고 민감도에 의존하고 있다. 어디에서 어떻게 그 기술과 성과를 획득할 것인지는 전략적인 선택이며 반드시 훈련을 통해서만 얻을 수 있는 것은 아니다. 내부적 학습을 전혀 하지 않으면서도 HRD에 대한 전략적인 접근을 할 수도 있다.
‘훈련’에서 ‘훈련과 개발’ 전략으로
전반적으로 ‘훈련’ 전략들은 과제의 성과를 올리는 기술과 능력을 향상시키는데 초점을 맞추고 있다. ‘훈련과 개발’ 전략은 이보다는 더 넓은 부분에 초점을 맞춘다. 개인들을 미래에 맡게 될 가능성이 있는 역할들에 대비해 준비할 수 있도록 하는 일련의 접근법들을 포함하고 있다. 많은 사례들과 이론적 모델들을 보면 훈련과 개발 전략을 마치 HRD 전략과 동의어인 것처럼 보고 있다는 것을 알 수 있다. 합리적이고 전략적인 훈련과 개발에 대한 접근을 위해서는 다음 6가지의 조건이 충족되어야 한다고 말한다.
1) 조직의 목표와의 일관성: T&D는 경영 우선순위와 명백하게 연결되어 있다.
2) 고위 경영진의 지원: 고위 경영자들은 학습을 증진시킨다. 훈련과 개발은 문화화 같은 성향을 띄게 된다.
3) 라인 매니저들의 참여(관여): 진단 과정과 감독, 모니터링 과정에서의 활발한 참여
4) 높은 수준의 프로그램 디자인과 실행 : 프로그램과 프로세스는 학습 목표와 조화된다.
5) 대상자들의 동기: 훈련의 필요성과 T&D 활동에 대한 필요성을 공유
6) HRM 정책과의 통합: T&D는 다른 HRM 정책과 연속성을 가지며 상호 강화 작용을 한다.
‘훈련과 개발(T&D)’에서 ‘전략적인 인적자원개발(SHRD)’
로의 변화
어떻게 하면 통일된 T&D 전략을 넘어서는 통합된 SHRD 접근법을 세울 수 있을까? 어떤 추가적인 사항들을 고려해야 할까? 어떤 측면들이 핵심인가? 다음의 내용들을 살펴보자
조직 전체에 학습을 강조하는 비전이 존재한다.
HRD에 대한 총체적이고 전략적인 접근을 하는 경우 나타나는 특징 중 하나는 기업 전체 차원에서 학습과 개발의 중요성을 강조하고 그것이 기업의 비전과 미션에 어떻게 기여하는가에 대해 명시한 명문화된 선언이 있다는 것이다.
-리바이스 : ‘매니저와 직원들에게 aspiration(포부, 열망)에 대해 교육하고 그들이 새로운 환경에서 제대로 활동할 수 있도록 기술, 프로그램, 정채적 지원을 해줘라’
-모건 스탠리 : ‘개인의 발전에 대한 헌신은 유니크한 비전을 지닌 진정한 글로벌 조직을 만들어 냈다. 그 결과 모건 스탠리는 모든 비즈니스 분야에서 인상적인 성과를 내고 있는 주도 글로벌 투자 은행이 되었다. 우리의 핵심 가치를 지지하는 것의 중심에는 다양한 시각을 찾는 것과 함께 개인의 훈련과 개발에 대한 투자가 있다.’
HRD 기능(부서)을 더 전략적으로 만들기
- HRD에 대한 조직 전반에 걸친 전략적인 접근을 도입하는 것에 대한 대안으로 실시해서는 안 된다. 나타나는 성과는 HRD 부서가 전략 개발에 핵심 역할을 가지고 있다는 것을 보여줘야 한다. 이를 달성하기 위해서는 다양한 방법들이 시도되고 있다고 볼 수 있다. 예를 들자면 우선 HRD 전략을 짜는 과정에서 고객 혜택 중심의 접근을 도입하는 것을 추진해 볼 수 있다. 이는 특히 조직 내에서 HRD부서 또는 교육(연수)센터를 책임지고 있는 경우 특히 유용하다. 고객 혜택 중심의 접근의 핵심은 다음과 같이 정립할 수 있다.
1) 조직 전체의 비전에 HRD 관점을 반영하기 위해 노력하고 핵심 가치와 가이드라인에도 HRD를 반영하기 위해 노력한다. HRD를 이들과 분리해 생각하는 경향은 HRD가 비즈니스(조직)에 절대적으로 필요한 핵심 분야가 아니라는 생각을 보여준다.
2) 각 부문별 HRD 미션을 명확하게 한다.
3) 주요 이해당사자의 관점에서 HRD 지원 전략을 구체화 한다.
4) 이러한 전략을 구체적인 실행 가이드라인으로 변환 시키는데 사용될 전략적인 핵심 key를 만들어야 한다.
전략적 HRD 모델을 위해 형식적 계획 모델은 얼마나 중요한가
SHRD를 달성하기 위해 가장 자주 건의되는 모델은 형식적 계획이다. 이를 위해 몇몇 프레임 워크가 있다. 내부 검토를 형식적으로 끝낸 절차에 맞추어 검토를 해야 한다. SHRD는 조직을 바꾸는 절차이다. 이를 위해 HRD를 위해 조직의 전략을 새로 짜야 한다. SHRD에서는 모든 이들의 역할 및 의무가 명시되어야 한다.
HRD 전략을 위한 조직적 전략은 조직 경영 계획, 단위 계획, 개인 커리어 계획 그리고 효과적 일(job) 수행 등이 포함된다. 우선 순위화하고, 가장 유용할 것 같은 분야에 집중하는 것이다. 장기적인 사고를 유도하고 단기적인 결정과 연관 지어 생각하게 한다. 건의하는 절차는 다음과 같다.
1. 명확히 해라
2. 조직의 강약점을 파악해라
3. 성과를 좌우할 수 있는 환경 요인을 파악해라
4. 미래 기회 위협의 강약점을 파악해라
5. 장기적인 관점을 가져라
6. 다음을 고려하면서 전략을 적용해라
조직 발전, 고용인 외 발전, 고용인 발전, 고용인 교육, 고용인 훈련
7. HRD 평가- 외부적으로 보면 이 방법은 규칙적이고 정형화되어 있기 때문에 매력적일 수도 있다. 하지만 이 방법은 분석 및 계획 노력이 많이 소요되고 다음과 같은 경우 실패할 수 있다.(조직 전체에서의 형식화된, 체계화된 방법이 없을 때, 변하는 상황에 대해 적응해야 하는 융통성을 발휘해야 할 때)
학습을 가능하게 하는 환경을 조성하는 것
SHRD를 성공적으로 하는 것은 학습을 수월하게 하는 환경의 영향을 받는다. 학습환경은 긍정적, 부정적, 중립 등 개인들이 교육에 대해 갖는 관점에 따라 결정된다. 학습환경을 점검할 수 있는 체크리스트로 다음 조건들이 되었을 때 환경이 조성된다고 할 수 있다.
* 개인들이 성과와 학습에 대한 정기적으로 검진 받는다.
* 정기적으로 피드백을 받는다.
* 매니저들은 자신들의 학습 필요성을 식별해야 한다.
* 매니저들은 자신들에 대한 학습 목표를 정해야 한다.
* 매니저들은 다른 사람들을 지원하는데 도움을 받아야 한다.
* 매니저들은 직장 내부에서 학습기회를 포착한다.
* 매니저들은 다른 사람에게 배울 기회를 준다.
* 직장 외에서의 배울 기회도 마련된다.
* 매니저들은 실수로부터 배울 수 있는 게 있다면 위험을 감수한다.
* 매니저들은 학습기회를 검토한다.
* 매니저들은 일을 하는 창의적인 방법을 찾는다.
전략적 HRD는 조직의 목적 달성을 더 효과적으로 하기 위해 조직구성원들에 대한 교육을 소개, 지시하는 것을 의미한다. 이는 조직의 ‘인적 및 지적 자산’을 개선하기 위한 교육 기회를 제공하는 것을 의미한다. 전략적 HRD는 고객의 필요성을 충족하기 위해 조직구성원들이 고객에게 상품과 서비스를 제공할 수 있는 능력을 제공하는 것이다. 그러나 시장 변화 상황에 대해 단순히 대응할 수 있게 하는 것은 아니라 전략적 인식을 증가시킬 수 있는 역량과 능력을 제공하는 것이다. 역량과 지식의 증대가 조직의 전략적 필수 사항이라는 것을 인식할 수 있게 하는 것이다.
이는 조직의 교육 환경을 가능하게 하는 것이며, 교육 환경 조성의 필요성을 인식하게 하는 것이며 교육을 통해 조직의 핵심 역량들이 개선될 수 있게 하는 것이다. 교육에 대한 충분한 지식을 제공하는 것이다.
이를 위해 향후 HRD 담당자들에게는 전략적 사고 자체는 그것을 생각하는 사람들이 행동으로 옮기지 않는다면 큰 가치가 없다는 것을 상시 명심을 해야 한다. 이는 자신이 원하는 것을 생각하는 것과 실제 그것을 성취하는 것 사이의 가장 큰 장애물은 바로 행동을 취하는 것인 것처럼 SHRD를 실현하기 위해 조직 내 HRD부서 및 담당자들에게는 천 리 길도 한 걸음부터라는 옛말이 있듯이 전략 실행도 한 걸음씩 실행에 옮겨야 함을 강조하고 싶다.
김기혁 기업교육 전문가 gkkim0328@paran.com
* 출처 : 월간 인재경영, HR Strategy, 2010년 7월 다섯째 주 소식
Business Factory | 열정대마왕
http://chief1090.blog.me/50093423499
지난 호에 위기경영시 기업내 HRD 전략에 대해 알아 봤다. 금번 호에서는 전략적 인적자원개발과 인적자원개발 전략에 대한 차이점을 통해 단편적인 HRD 전략들과 전략적인 HRD(이하 SHRD) 사이의 차이에 대한 이해와 함께 HRD 프로세스가 전략적인 목적을 성취하는데 어떻게 기여하는지 보여주는 통합된 SHRD 모델를 논의하고자 한다.
<편집자 주>
SHRD 위해 전차원의 HRD의 요구사항이 명확·규명되어야
HRD에 대한 전략적인 접근은 단편적인 HRD 전략, 또는 함께 모여 SHRD 노력에 기여할 수는 있으나 통합적(총체적)인 관점이 결여된 전략과는 차별화된다. 전략적인 HRD에 대한 접근은 조직 전체가 목표로 하는 청사진을 달성할 수 있도록 하는 실제 적용 가능한 여러 세부 전략들의 집합체이다.
SHRD는 조직 내에서 개인의 학습을 격려하고 지원하는 프로세스에 대한 세심하고 체계적인 관심을 가지는 것과 조직내에서 학습이 이뤄지는 것의 방해요인으로 작용하는 요소들에 대해 관심을 가지는 것을 모두 포함한다. SHRD가 성공적으로 이뤄지기 위해서는 전차원의 HRD의 요구사항이 명확하게 규명되어야 한다. SHRD가 성공적으로 이뤄지게 되면 조직에서 학습이 제대로 이뤄질 수 있도록 하는 체계가 만들어질 수 있게 하는 정책과 제도의 set이 만들어져 조직의 이해당사자 모두가 그 혜택을 받게 된다.
SHRD는 각 개인과 팀이 현재 그리고 미래에 조직에서 요구하는 과제를 수행하기 위해 필요한 기술, 지식, 그리고 능력을 갖출 수 있도록 프로세스와 책임을 소개하고, 제거하고, 개선하고, 지도하는 과정 일체를 포함한다.
SHRD는 단순히 각 과제의 성과만을 목표로 하는 것이 아니다. 전략적인 의의는 오히려 각각의 사람들의 고객 응답율을 높이고(고객 지향적으로 만들고) 팀에 헌신하게 만들고, 창조적이고 혁신적이며 비즈니스에 충실하며 전략에 대한 지각이 높게 만드는 교육 프로세스를 확립하는데 있다. 개인의 성장과 개발에 대한 가능성과 약속은 직업 시장에 뛰어드는 사람들에게 중요한 요소로 자리 잡았다. 조직이 성공적인 SHRD를 실시하게 되면 인력의 개발과 학습을 지원하는 프로세스는 조직의 전략적인 능력이자 경쟁우위가 된다.
SHRD가 가져다주는 도전 중 하나는 우연한 교육 프로세스까지 고려해 통합시키는 것이다. 인적자원개발은 그것을 계획하느냐 안하느냐 와는 상관없이 모든 조직에서 이뤄진다. 이는 개인들이 그들의 경험을 통해 학습하기 때문이다.
만약 조직 내에서 HRD 전문가들 사이에 전문성, 지각, 명확성이 부족하거나, HRD와 다른 인력 전문가들 사이의 통합의 부족, 또는 HRD와 라인 매니저 사이의 전략적인 파트너십을 형성하는 것에 실패한다면 그 조직의 인적자원을 개발하기 위한 전략이 완전히 부재한다고 해도 놀랄만한 일이 아니다. 반면에 만약 신용할만한 높은 수준의 전문적인 비즈니스 중심의 HRD가 조직 내에서 자리잡고 있다면 HRD의 전략적인 잠재력이 발휘될 진정한 기회가 제공된다.
HRD 전문가들의 과제는 그들이 단순히 훈련을 디자인하고 제공하며 프로그램을 개발하거나 다른 이들이 개발한 시스템과 프로세스를 단순히 제공하거나 지도를 제공하는 것 이상의 무언가를 한다는 책임감을 갖고 일하는 것이다. 직업적인 관점에서는 훈련 및 개발 분야 경력이 HRD와 그 더 광범위한 직무 수행에 필요한 능력을 주었다는 것을 보여주는 것이다.
조직 전반에 걸쳐서 HRD가 바로 그 HRD를 도입한 이들이 사람들, 그리고 사람들의 학습 과정에 대한 이해가 미흡하기 때문에 실패하는 경우가 많다. 이는 많은 경우 변화를 주도하는 사람들이 사람(인적 문제)에 전문성이 없는 이들이기 때문에 일어나는 문제이다. HRD를 실행하는 사람들은 CEO와 고위 경영자들이 이해할 수 있는 전략에 기반을 둔 언어로 명료하게 HRD가 그 조직의 핵심 능력을 강화하고 전략적인 대응능력을 강화시킬 수 있다는 것을 보여줄 수 있어야 한다.
HRD 부서의 일은 조직 전체의 발전 프로세스에 기여
대부분 조직에서 ‘HRD 부서를 전략적으로 경영하는 것’이 아니라 ‘조직의 교육의 방향성을 정해줄 통합된 단일 계획을 만들어 내는 것’이라고 강조하고 있다. 이에 SHRD는 조직 전반에 걸친 전체적인 접근이며 정해진 HRD 부서 내부에서 일어나는 일은 그 일이 조직 전체의 발전 프로세스에 기여하는 의미가 있다. 이는 HRD 부서는 전략적인 목적을 수행하는데 필요하다는 것을 증명해야 한다는 의미를 나타내고 있다.
현재 HRD는 조직의 전략적인 의제 중 가장 중요한 것들 중 하나가 되었다. 이는 고도의 기술을 지닌 성공한 인재가 조직의 장기적인 유지에 기여하는 정도에 대해 인식되기 시작했기 때문이다. 조직이 낮은 수준의 기술을 지닌 직원들이 대부분인 노동집약적, 로우테크 산업에서 높은 기술 수준과 지식을 지닌 공급이 제한된 직원들에 의존하는 하이테크 산업으로 이동하면서 인적자원은 지속 가능한 경쟁 우위를 제공해 줄 수 있는 가장 중요한 원천이 되었다. 90년대 초에는 자기 주도의 학습, 지속적인 자기 개발, 그리고 TQM과 연관된 조직 학습과 인적 개발 의도에 전략적 초점이 맞춰지고 있다.
HRD가 지식 경영과 개발을 그리고 인적 자산을 구조적 자산으로 전환하는 것을 돕는 것을 통해 조직의 지적 자산에 해주는 기여에 대한 최고 경영자들의 관심을 알 수 있다.
언제 인적자원개발 전략이 ‘전략적’이 되는가
HRD 전략이 ‘전략적’이기 위해서는 완전한 전략적인 의도를 바탕으로 실행되어야 한다. 그 실행되는 결정이 SHRD 노력의 일관성에 어떻게 기여하는지에 대한 이해를 바탕으로 해야 하며 조직 전체의 목표에 깔려 있는 교육에 대한 명확한 철학과 통일성을 가져야 한다. 조직 내에서 전략 정교화를 돕기 위해 일반적인 기준을 세울 수 있어야 한다. 이에 대한 일반적으로 사용되는 기준은 다음과 같다.
* 내부적 통합의 수준 또는 해당 분야에 속한 프로세스의 통일성 수준
* 해당 분야에 포함된 활동의 다른 기능적 분야의 활동들과의 일관성 수준
* 해당 분야의 의사결정자들이 회사 전체에 해당되는 문제와 관련한 의사결정 과정에의 참여 수준
* 기업 전략에 어떤 기능적 활동이 기여하고 있다고 판단되어지는 정도
이에 대해 SHRD에 적용될 수 있는 7단계는 다음과 같이 정리해 제시될 수 있다.
* 1단계 : 체계화된 HRD가 성립되어 있지 않음. 성립을 위한 어떠한 체계적이고 계획적인 행동도 취해지지 않음. 자연적이고 자유방임주의적인 HRD 프로세스에만 의존
* 2단계 : 고립된 전술적 HRD. 그들은 단절되어 있으며 구조적 또는 개발적인 성격을 띄는 국지적인 문제, 위기 또는 우발적으로 확인된 일반적인 문제에 대한 반응으로 특정 전술적 개발 활동을 위해 사용됨
* 3단계 : 통합되고 통일된 구조적인 개발 전술. 개인에게 직접적으로 영향을 미치는 구체적인 HRD 전술이 통합되어 있으며 통일성이 있다.
* 4단계 : 기업의 정책을 이행하기 위한 HRD 전략. HRD 전략이 기업의 정책 수행에 HR 계획과 직업 구조 관리 그리고 교육, 학습, 훈련 전술의 체계 형성과 전략적 방향성을 제시해줌으로써 기여함
* 5단계 : HRD 전략이 기업의 정책 결정에 반영됨. HRD 프로세스가 조직의 인적 자산, 강점, 약점 그리고 가능성에 대한 기업의 정책 의사결정 프로세스에 정보를 제공. 제시된 프로젝트, 벤처, 그리고 변화의 관리 용이성에 에 대한 분석과 예측에 도움을 줌
* 6단계 : 기업 정책의 관리의 전략적인 개발. HRD 프로세스는 기업의 정책 결정과정의 본질과 질을 강화시키며 정책 결정과정에 정보를 제공하며 적용을 돕는다.
* 7단계 : 조직의 핵심 경쟁력을 강화하기 위한 학습의 전략적인 레버리지와 개발 프로세스의 정립이 되어야 한다
이의 7단계를 구현하기 위해서는 다음과 같은 3가지의 내용에 대해 체계적으로 정립을 해야 된다.
1) 전략적인 접근은 신중하게 의식적이어야 하며 반사적(상황에 맞춰 변화)이어야 한다. 계획되지 않은, 사람간의 그리고 기능적인 경험들은 조직 차원에서 전략적이라 불릴 수 없다. 전략적이라 보기 위해서는 기업의 정책의 수행과 명확하게 연결되어 있어야 한다.
2) SHRD에 대한 조직의 접근이 정교하게 성장할 것 같은 성숙도 수준이 증가되어야 한다.
3) HRD는 HRM의 ‘하드 시스템’(HR 계획, 인력모집, 선택 전략)과 연결되어야 하며 동시에 합동 직업 계획과도 연결되어야 한다.
단편적(Piecemeal)인 HRD 전략이란 무엇인가
단편적인 HRD 전략은 다음과 같은 경우에 명확하게 들어난다.
* 현재 존재하는 프로세스들과의 연관성을 고려하지 않고 새로운 학습 기반 이니셔티브를 도입 한다
* 현재 존재하는 HRD 시스템과 프로세스들이 서로 간에 통일성이 없으며 각각 상호작용 없이 독립적으로만 작동한다.
* 훈련, 조직원 개발, 전 조직에 걸친 변화 이니셔티브와 같은 활동들과 성과 평가가 서로 다른 기능적 분야에서 서로 다른 기준을 가지고 이뤄진다.
훈련 전략은 언제 SHRD에 기여하는가
‘훈련’은 HRD의 한 부분으로 총 학습 및 개발 노력에 기여한다. ‘훈련 인터벤션(intervention)’이라는 용어를 사용해 훈련을 책임지는 이들이 학습이 이뤄지도록 계획한 모든 활동(행사)를 포함하는 의미로 사용했다. 이는 strategies 그리고 밑의 다섯 메인 헤딩(main heading)이라 그들이 이름붙인 광범위한 활동들을 모두 포함하는 개념이다.
* 직업에서의 훈련
* 계획된 조직 경험
* 내부 학습 프로그램
* 계획된 조직 외부 경험
* 외부 학습 프로그램
각각의 방식은 조직을 발전시킬 수 있는 통합적이고 일관성 있는 포괄적인 방식을 만들어 내는데 기여할 수 있다. 그러나 전체적으로 정렬 방식이 너무 제한적이라 SHRD에 대한 총체적 접근 방식으로는 부적합하다. 조직 내 학습이나 공적인 개발 프로그램을 통해 학습을 하는 것은 물론 SHRD에 대한 잠재적인 기여요소이다. ‘훈련’은 SHRD를 성취하기 위해 선택할 수 있는 여러 전략적 선택지 중 하나일 뿐이다. 모든 조직은 조직의 과제를 수행하는 인력의 지식, 기술, 성과 그리고 민감도에 의존하고 있다. 어디에서 어떻게 그 기술과 성과를 획득할 것인지는 전략적인 선택이며 반드시 훈련을 통해서만 얻을 수 있는 것은 아니다. 내부적 학습을 전혀 하지 않으면서도 HRD에 대한 전략적인 접근을 할 수도 있다.
‘훈련’에서 ‘훈련과 개발’ 전략으로
전반적으로 ‘훈련’ 전략들은 과제의 성과를 올리는 기술과 능력을 향상시키는데 초점을 맞추고 있다. ‘훈련과 개발’ 전략은 이보다는 더 넓은 부분에 초점을 맞춘다. 개인들을 미래에 맡게 될 가능성이 있는 역할들에 대비해 준비할 수 있도록 하는 일련의 접근법들을 포함하고 있다. 많은 사례들과 이론적 모델들을 보면 훈련과 개발 전략을 마치 HRD 전략과 동의어인 것처럼 보고 있다는 것을 알 수 있다. 합리적이고 전략적인 훈련과 개발에 대한 접근을 위해서는 다음 6가지의 조건이 충족되어야 한다고 말한다.
1) 조직의 목표와의 일관성: T&D는 경영 우선순위와 명백하게 연결되어 있다.
2) 고위 경영진의 지원: 고위 경영자들은 학습을 증진시킨다. 훈련과 개발은 문화화 같은 성향을 띄게 된다.
3) 라인 매니저들의 참여(관여): 진단 과정과 감독, 모니터링 과정에서의 활발한 참여
4) 높은 수준의 프로그램 디자인과 실행 : 프로그램과 프로세스는 학습 목표와 조화된다.
5) 대상자들의 동기: 훈련의 필요성과 T&D 활동에 대한 필요성을 공유
6) HRM 정책과의 통합: T&D는 다른 HRM 정책과 연속성을 가지며 상호 강화 작용을 한다.
‘훈련과 개발(T&D)’에서 ‘전략적인 인적자원개발(SHRD)’
로의 변화
어떻게 하면 통일된 T&D 전략을 넘어서는 통합된 SHRD 접근법을 세울 수 있을까? 어떤 추가적인 사항들을 고려해야 할까? 어떤 측면들이 핵심인가? 다음의 내용들을 살펴보자
조직 전체에 학습을 강조하는 비전이 존재한다.
HRD에 대한 총체적이고 전략적인 접근을 하는 경우 나타나는 특징 중 하나는 기업 전체 차원에서 학습과 개발의 중요성을 강조하고 그것이 기업의 비전과 미션에 어떻게 기여하는가에 대해 명시한 명문화된 선언이 있다는 것이다.
-리바이스 : ‘매니저와 직원들에게 aspiration(포부, 열망)에 대해 교육하고 그들이 새로운 환경에서 제대로 활동할 수 있도록 기술, 프로그램, 정채적 지원을 해줘라’
-모건 스탠리 : ‘개인의 발전에 대한 헌신은 유니크한 비전을 지닌 진정한 글로벌 조직을 만들어 냈다. 그 결과 모건 스탠리는 모든 비즈니스 분야에서 인상적인 성과를 내고 있는 주도 글로벌 투자 은행이 되었다. 우리의 핵심 가치를 지지하는 것의 중심에는 다양한 시각을 찾는 것과 함께 개인의 훈련과 개발에 대한 투자가 있다.’
HRD 기능(부서)을 더 전략적으로 만들기
- HRD에 대한 조직 전반에 걸친 전략적인 접근을 도입하는 것에 대한 대안으로 실시해서는 안 된다. 나타나는 성과는 HRD 부서가 전략 개발에 핵심 역할을 가지고 있다는 것을 보여줘야 한다. 이를 달성하기 위해서는 다양한 방법들이 시도되고 있다고 볼 수 있다. 예를 들자면 우선 HRD 전략을 짜는 과정에서 고객 혜택 중심의 접근을 도입하는 것을 추진해 볼 수 있다. 이는 특히 조직 내에서 HRD부서 또는 교육(연수)센터를 책임지고 있는 경우 특히 유용하다. 고객 혜택 중심의 접근의 핵심은 다음과 같이 정립할 수 있다.
1) 조직 전체의 비전에 HRD 관점을 반영하기 위해 노력하고 핵심 가치와 가이드라인에도 HRD를 반영하기 위해 노력한다. HRD를 이들과 분리해 생각하는 경향은 HRD가 비즈니스(조직)에 절대적으로 필요한 핵심 분야가 아니라는 생각을 보여준다.
2) 각 부문별 HRD 미션을 명확하게 한다.
3) 주요 이해당사자의 관점에서 HRD 지원 전략을 구체화 한다.
4) 이러한 전략을 구체적인 실행 가이드라인으로 변환 시키는데 사용될 전략적인 핵심 key를 만들어야 한다.
전략적 HRD 모델을 위해 형식적 계획 모델은 얼마나 중요한가
SHRD를 달성하기 위해 가장 자주 건의되는 모델은 형식적 계획이다. 이를 위해 몇몇 프레임 워크가 있다. 내부 검토를 형식적으로 끝낸 절차에 맞추어 검토를 해야 한다. SHRD는 조직을 바꾸는 절차이다. 이를 위해 HRD를 위해 조직의 전략을 새로 짜야 한다. SHRD에서는 모든 이들의 역할 및 의무가 명시되어야 한다.
HRD 전략을 위한 조직적 전략은 조직 경영 계획, 단위 계획, 개인 커리어 계획 그리고 효과적 일(job) 수행 등이 포함된다. 우선 순위화하고, 가장 유용할 것 같은 분야에 집중하는 것이다. 장기적인 사고를 유도하고 단기적인 결정과 연관 지어 생각하게 한다. 건의하는 절차는 다음과 같다.
1. 명확히 해라
2. 조직의 강약점을 파악해라
3. 성과를 좌우할 수 있는 환경 요인을 파악해라
4. 미래 기회 위협의 강약점을 파악해라
5. 장기적인 관점을 가져라
6. 다음을 고려하면서 전략을 적용해라
조직 발전, 고용인 외 발전, 고용인 발전, 고용인 교육, 고용인 훈련
7. HRD 평가- 외부적으로 보면 이 방법은 규칙적이고 정형화되어 있기 때문에 매력적일 수도 있다. 하지만 이 방법은 분석 및 계획 노력이 많이 소요되고 다음과 같은 경우 실패할 수 있다.(조직 전체에서의 형식화된, 체계화된 방법이 없을 때, 변하는 상황에 대해 적응해야 하는 융통성을 발휘해야 할 때)
학습을 가능하게 하는 환경을 조성하는 것
SHRD를 성공적으로 하는 것은 학습을 수월하게 하는 환경의 영향을 받는다. 학습환경은 긍정적, 부정적, 중립 등 개인들이 교육에 대해 갖는 관점에 따라 결정된다. 학습환경을 점검할 수 있는 체크리스트로 다음 조건들이 되었을 때 환경이 조성된다고 할 수 있다.
* 개인들이 성과와 학습에 대한 정기적으로 검진 받는다.
* 정기적으로 피드백을 받는다.
* 매니저들은 자신들의 학습 필요성을 식별해야 한다.
* 매니저들은 자신들에 대한 학습 목표를 정해야 한다.
* 매니저들은 다른 사람들을 지원하는데 도움을 받아야 한다.
* 매니저들은 직장 내부에서 학습기회를 포착한다.
* 매니저들은 다른 사람에게 배울 기회를 준다.
* 직장 외에서의 배울 기회도 마련된다.
* 매니저들은 실수로부터 배울 수 있는 게 있다면 위험을 감수한다.
* 매니저들은 학습기회를 검토한다.
* 매니저들은 일을 하는 창의적인 방법을 찾는다.
전략적 HRD는 조직의 목적 달성을 더 효과적으로 하기 위해 조직구성원들에 대한 교육을 소개, 지시하는 것을 의미한다. 이는 조직의 ‘인적 및 지적 자산’을 개선하기 위한 교육 기회를 제공하는 것을 의미한다. 전략적 HRD는 고객의 필요성을 충족하기 위해 조직구성원들이 고객에게 상품과 서비스를 제공할 수 있는 능력을 제공하는 것이다. 그러나 시장 변화 상황에 대해 단순히 대응할 수 있게 하는 것은 아니라 전략적 인식을 증가시킬 수 있는 역량과 능력을 제공하는 것이다. 역량과 지식의 증대가 조직의 전략적 필수 사항이라는 것을 인식할 수 있게 하는 것이다.
이는 조직의 교육 환경을 가능하게 하는 것이며, 교육 환경 조성의 필요성을 인식하게 하는 것이며 교육을 통해 조직의 핵심 역량들이 개선될 수 있게 하는 것이다. 교육에 대한 충분한 지식을 제공하는 것이다.
이를 위해 향후 HRD 담당자들에게는 전략적 사고 자체는 그것을 생각하는 사람들이 행동으로 옮기지 않는다면 큰 가치가 없다는 것을 상시 명심을 해야 한다. 이는 자신이 원하는 것을 생각하는 것과 실제 그것을 성취하는 것 사이의 가장 큰 장애물은 바로 행동을 취하는 것인 것처럼 SHRD를 실현하기 위해 조직 내 HRD부서 및 담당자들에게는 천 리 길도 한 걸음부터라는 옛말이 있듯이 전략 실행도 한 걸음씩 실행에 옮겨야 함을 강조하고 싶다.
김기혁 기업교육 전문가 gkkim0328@paran.com
* 출처 : 월간 인재경영, HR Strategy, 2010년 7월 다섯째 주 소식
“소비자가 홈런쳐줬다”…'엉뚱한' 대박
블로그>WakeUpStock.com | 지겟츠
http://blog.naver.com/hongjig/150091221193
“소비자가 홈런쳐줬다”…'엉뚱한' 대박
포스트잇, 도브비누의 사례가 반드시 오래전 남의 나라 얘기는 아니다. 우리 주변에도 ‘성공한 실패’들이 꽤 많다. 바로 예상치 못했던 ‘엉뚱한’ 수요 때문에 함박웃음을 짓는 상품들이다. 이런 경우 전체 매출의 절반 이상이 예상치 못했던 곳으로부터 들어온다. 회사 입장에선 자다가 돈벼락을 맞은 셈이다. 기업의 노력과 무관하게 상품의 성공과 실패는 소비자가 좌우한다.
아이디어 상품 쇼핑몰 SHOOP(http://www.shoop.co.kr)의 조언으로 ‘엉뚱한 소비자’가 회사 대신 홈런을 쳐준 상품들을 소개한다.
◆대테러용 제품이 안방 진드기 해결사…’퓨라이트XD’
미국에서 9•11테러 때 탄저균 살균용으로 개발해달라는 의뢰가 들어와 만들었다. 미국질병통제센터에서 45년 이상 추천된 살균방법을 채택해 바이러스, 박테리아 99.9%를 10초만에 살균해준다. 그런데 진드기 퇴치에 이만한 게 없다는 시장의 반응이 있은 뒤 매출이 급증했다. 지금은 진드기퇴치 제품의 대명사다. 방망이 모양의 자외선살균기인데 들고다니며 원하는 곳에 쉽게 비출 수 있다. 침구류나 작은 물건들 뿐 아니라 거실 소파, 부엌 싱크대, 화장실 변기 등 세균 번식이 의심되는 장소에 사용한다.
◆전자사전에 묻혔던 번역 학습기…`딕쏘 DX3` 키보드가 없고 눈이 달려 있어서 모르는 단어 위에 갖다 대고 누르면 번역해주는 제품. 그런데 제조회사에선 “클릭하면 찾아주는 전자사전”이라고 홍보했다. 전자사전이라고 했으니, 다른 수많은 사전류에 묻혀 두각을 나타내기 힘들었다. 그런데 “번역기로 좋다”고 소문이 났다. 원문에 대고 쭉 읽다가 막히는 단어를 클릭하면 찾아주니 문맥이 끊기지 않고 술술 번역이 된다. 값비싼 학습기에나 있는 영어 학습용 콘텐츠도 들어 있어서 학습기도 된다.
◆피부마사지기에서 비염치료기로…`뉴코쎈`
뉴코쎈은 립스틱처럼 생긴 진동발생기다. 스위치를 켜면 강력한 진동이 생기는데, 이것을 코 주위 영향혈에 갖다 대면 알레르기비염증상이 사라진다.
원래는 얼굴이나 피부를 마사지해 고운 살결을 유지해주는 피부마사지기 용도로 개발됐다. 초기엔 고전을 면치 못해 하루에 고작 몇 개만 팔렸다. 어느 날 “써보니 알레르기성 비염이 사라진다”는 사용후기가 올라오면서 주문이 쏟아져 들어왔다. 지금까지 10만개 이상 팔렸다고 한다.
◆명품빗에서 탈모관리필수품으로…`미소빗’
원래 평생 지니고 쓸 만한 고급 천연소재빗으로 나왔다. 흑단, 유창목 등 천연 희귀목을 정밀가공했다. 그런데 미소빗(www.goodmiso.com)을 써본 고객들로부터 “빗으면 머리가 개운해지고 머리카락도 새로 난다”는 반응이 잇따랐다. 빗은 머리카락을 빗는 것인데, 두피를 열심히 빗어본 소비자들이 의외로 많았던 것. 여러종류가 있는데, ‘귀빈빗’은 두피마사지효과를 극대화게끔 4열로 된 브러시형태로 진화했다. "머리를 잘 빗기만 해도 탈모관리가 된다"는 말이 귀에 쏙 들어온다.
◆풀HD 포켓형 캠코더…`F500HD`
블랙박스 업체가 만든 캠코더다. 당초 업체에선 프리미엄급 블랙박스 시장을 겨냥했는데 캠코더 시장에서 매출이 터졌다. 블랙박스에 쓰는 화상압축기술과 800만 화소 (1920 X 1080) 동영상을 초당 60프레임으로 찍는 풀HD 캠코더가 합쳐진 제품인데 포켓형 캠코더보다 더 작고 예쁘다. “블랙박스용으로 샀다가 오히려 캠코더로 더 요긴하게 쓴다”는 게 소비자 반응이다.
전자신문인터넷 한승작 객원기자 ebizwiz@etnews.co.kr
http://blog.naver.com/hongjig/150091221193
“소비자가 홈런쳐줬다”…'엉뚱한' 대박
포스트잇, 도브비누의 사례가 반드시 오래전 남의 나라 얘기는 아니다. 우리 주변에도 ‘성공한 실패’들이 꽤 많다. 바로 예상치 못했던 ‘엉뚱한’ 수요 때문에 함박웃음을 짓는 상품들이다. 이런 경우 전체 매출의 절반 이상이 예상치 못했던 곳으로부터 들어온다. 회사 입장에선 자다가 돈벼락을 맞은 셈이다. 기업의 노력과 무관하게 상품의 성공과 실패는 소비자가 좌우한다.
아이디어 상품 쇼핑몰 SHOOP(http://www.shoop.co.kr)의 조언으로 ‘엉뚱한 소비자’가 회사 대신 홈런을 쳐준 상품들을 소개한다.
◆대테러용 제품이 안방 진드기 해결사…’퓨라이트XD’
미국에서 9•11테러 때 탄저균 살균용으로 개발해달라는 의뢰가 들어와 만들었다. 미국질병통제센터에서 45년 이상 추천된 살균방법을 채택해 바이러스, 박테리아 99.9%를 10초만에 살균해준다. 그런데 진드기 퇴치에 이만한 게 없다는 시장의 반응이 있은 뒤 매출이 급증했다. 지금은 진드기퇴치 제품의 대명사다. 방망이 모양의 자외선살균기인데 들고다니며 원하는 곳에 쉽게 비출 수 있다. 침구류나 작은 물건들 뿐 아니라 거실 소파, 부엌 싱크대, 화장실 변기 등 세균 번식이 의심되는 장소에 사용한다.
◆전자사전에 묻혔던 번역 학습기…`딕쏘 DX3` 키보드가 없고 눈이 달려 있어서 모르는 단어 위에 갖다 대고 누르면 번역해주는 제품. 그런데 제조회사에선 “클릭하면 찾아주는 전자사전”이라고 홍보했다. 전자사전이라고 했으니, 다른 수많은 사전류에 묻혀 두각을 나타내기 힘들었다. 그런데 “번역기로 좋다”고 소문이 났다. 원문에 대고 쭉 읽다가 막히는 단어를 클릭하면 찾아주니 문맥이 끊기지 않고 술술 번역이 된다. 값비싼 학습기에나 있는 영어 학습용 콘텐츠도 들어 있어서 학습기도 된다.
◆피부마사지기에서 비염치료기로…`뉴코쎈`
뉴코쎈은 립스틱처럼 생긴 진동발생기다. 스위치를 켜면 강력한 진동이 생기는데, 이것을 코 주위 영향혈에 갖다 대면 알레르기비염증상이 사라진다.
원래는 얼굴이나 피부를 마사지해 고운 살결을 유지해주는 피부마사지기 용도로 개발됐다. 초기엔 고전을 면치 못해 하루에 고작 몇 개만 팔렸다. 어느 날 “써보니 알레르기성 비염이 사라진다”는 사용후기가 올라오면서 주문이 쏟아져 들어왔다. 지금까지 10만개 이상 팔렸다고 한다.
◆명품빗에서 탈모관리필수품으로…`미소빗’
원래 평생 지니고 쓸 만한 고급 천연소재빗으로 나왔다. 흑단, 유창목 등 천연 희귀목을 정밀가공했다. 그런데 미소빗(www.goodmiso.com)을 써본 고객들로부터 “빗으면 머리가 개운해지고 머리카락도 새로 난다”는 반응이 잇따랐다. 빗은 머리카락을 빗는 것인데, 두피를 열심히 빗어본 소비자들이 의외로 많았던 것. 여러종류가 있는데, ‘귀빈빗’은 두피마사지효과를 극대화게끔 4열로 된 브러시형태로 진화했다. "머리를 잘 빗기만 해도 탈모관리가 된다"는 말이 귀에 쏙 들어온다.
◆풀HD 포켓형 캠코더…`F500HD`
블랙박스 업체가 만든 캠코더다. 당초 업체에선 프리미엄급 블랙박스 시장을 겨냥했는데 캠코더 시장에서 매출이 터졌다. 블랙박스에 쓰는 화상압축기술과 800만 화소 (1920 X 1080) 동영상을 초당 60프레임으로 찍는 풀HD 캠코더가 합쳐진 제품인데 포켓형 캠코더보다 더 작고 예쁘다. “블랙박스용으로 샀다가 오히려 캠코더로 더 요긴하게 쓴다”는 게 소비자 반응이다.
전자신문인터넷 한승작 객원기자 ebizwiz@etnews.co.kr
통계 활용하면 '대박 상품 나온다'
Business Factory | 열정대마왕
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우리쌀 막걸리.중형세단.직화오븐에 이용
(서울=연합뉴스) 심재훈 기자 = 통계 속에 숨은 사회변화와 소비자의 마음을 읽으면 대박 상품이 나오는 것으로 18일 나타났다.
통계청은 '2010 상반기 히트상품 속 통계 열전' 보고서에서 우리 쌀로 만든 '참살이탁주', 중형세단 'K5', '해피콜 직화오븐' 등이 통계를 철저히 분석하고 마케팅 노력을 강화한 결과 대박 상품이 될 수 있었다고 분석했다.
◇ '우리쌀 막걸리' 떴다
지난해 막걸리 출하량은 20만㎘로 전년 대비 48.3% 증가했으며 올 1분기 전년 동기 대비 출하량이 무려 127%나 성장했다.
지난해 생산된 막걸리의 원료 중 수입밀이 58.4%, 수입쌀 23.8%, 국산쌀이 13.6%로 국산쌀 비중이 가장 작았다. 이는 국산쌀로 만들 경우 가격이 비싸기 때문이다.
하지만 친환경 유기농 햅쌀로 만든 막걸리인 '참살이탁주'는 지난해 전년 대비 무려 10배 이상의 성장률을 기록했다. 이는 국내 쌀 소비량이 갈수록 줄어들면서 재고량이 늘어 정부가 막걸리로 쓰이는 쌀 가격 인하할 수도 있다는 통계에 주목했기 때문이다.
2008년 사회통계조사에 따르면 국민의 69.0%가 먹을거리에 대한 불안감을 느끼고 있으며 수입농산물의 농약 오염에 대해 87.0%가 우려하고 있다는 통계도 고려했다.
강환구 참살이탁주 대표는 "웰빙열풍과 먹을거리 안전에 대한 국민의 관심이 높다는 것을 국가통계를 통해 확인하고 국내산 쌀로 만든 고급막걸리를 경쟁력이 있을 것으로 판단한 것이 주효했다"고 말했다.
◇ 'K5' 중형세단 돌풍
기아자동차의 중형세단 'K5' 돌풍은 구매력이 높아진 30대의 수요와 욕구를 찾아낸 통계가 큰 힘을 발휘했다.
그동안 중형세단은 젊은 층이 생애 첫차로 구매하기 부담스럽다는 인식이 있었으나 통계청의 가계동향조사를 보면 2003년부터 2009년까지 자동차 구입비용의 연평균 실질 증가율은 30대가 16.7%로 40대와 50대의 증가율을 넘어섰다.
수입차 등록 현황에서도 30대의 수입차 등록 대수는 6만5천830대(15.2%)로 50대(6만5천579대)를 앞질렀다. K5의 돌풍 비결은 유럽풍 디자인과 수입에 견줄 수 있는 편의 시설을 장착한 데 있다.
기아차 관계자는 "최근 젊은 고소득층이 늘고 수입차 못지않은 편의와 디자인을 원하는 수요층이 있다는 점이 통계조사 결과로 나타나면서 이를 적극 마케팅에 활용해 성공할 수 있었다"고 설명했다.
준중형세단인 SM3의 돌풍도 젊은 층의 욕구를 제대로 파악해 지난해 7월 출시 이후 1년 만에 6만대 판매 기록을 세웠다.
◇ 가사도우미 제품 대박 행진
올 상반기 홈쇼핑업계를 비롯한 유통가의 화두는 가사도우미 제품이었다. 외식을 대신해 집에서 간편하게 요리할 수 있는 조리기구와 남성들을 위한 가사 도우미 제품이 인기를 끌었다.
통계청에 따르면 가계소비지출에서 차지하는 외식비 비중이 2004년 14.0%에서 지난해 12.8%로 줄었다.
이런 통계 분석이 '해피콜 직화오븐'의 인기로 연결됐다. 이 오븐은 재료를 뒤집지 않아도 위, 아래로 구워주는 기능의 조리기구로 올해 1~5월 GS샵에서만 18만개가 팔려 조리기구 부분 1위를 차지했다.
전용규 해피콜 이사는 "통계 자료를 통해 최근 많은 가구가 외식을 줄이고 집에서 직접 만들어 먹는 문화가 확산되고 있다는 점을 파악해 제품을 출시하게 됐다"고 밝혔다.
설거지를 귀찮아하는 남성을 겨냥한 압력밥솥인 '쿠첸'의 스마트서라운드 IH도 큰 호응을 얻었다
가사와 육아 등 집에서 살림은 도맡아 하는 재택 남성은 지난해 총 15만2천명으로 2007년에 비해 9천명 늘었고 2003년에 비해서는 43.9%나 급증했다는 통계가 활용됐다.
◇ 자전거.등산복 인기 급증
아웃도어는 등산을 위한 옷이라는 기존의 공식이 자전거 확산으로 바뀌었다.
통계청에 따르면 지난해 여가생활 중 TV시청을 즐기는 시간이 점차 줄고 스포츠, 레저 활동을 즐기는 시간이 늘었다. 지금까지 2조원 대를 넘어선 아웃도어 시장을 이끌어 온 것은 등산 제품이었으나, 소득이 늘고 여가 시간이 많아지면서 등산 외에도 다양한 아웃도어 활동이 국내에서 활기를 띨 것으로 예상해 만든 제품들이 인기몰이 중이다.
특히 자전거 문화 확산에 따라 상반기 아웃도어 시장에서 코오롱스포츠의 '기본형 경량 바람막이 자켓'이 큰 인기를 끌었다. 지난 3월 출시된 이 제품은 6월 20일까지 1만9천여장을 판매했다.
양문영 코오롱스포츠 차장은 "레포츠 활동이 점차 생활 속에 밀접하게 들어오면서 아웃도어 시장이 지속적으로 영역을 확장할 것으로 예상했다"고 말했다.
아웃도어 브랜드인 '라푸마'는 아웃도어 시장에서 자전거가 큰 비중을 차지할 것으로 보고 지난 4월 업계 최초로 자체 제작한 자전거 브랜드를 출시해 히트 상품이 됐다.
◇ 늦깎이 결혼 대세..하우스 웨딩 선호
여성들의 결혼이 늦어지면서 차별화된 결혼 스타일과 젊어 보이는 제품과 서비스가 인기를 얻고 있다.
통계청에 의하면 지난해 여성의 평균 초혼 연령은 28.7세로 전년보다 0.4세, 10년 전보다는 2.4세 높아졌다.
특히 경제력을 갖춘 30대 여성들은 결혼에서 차별화된 스타일을 원하고 있다. 하우스 웨딩은 저택이나 리조트, 게스트 하우스를 빌려 하객을 초대해 파티 형식으로 치르는 결혼식으로, 2005년 도입돼 올 상반기에 크게 늘었다.
이유미 B&G하우스웨딩 대표는 "점차 결혼하는 여성의 나이가 늦어지고 있다는 다양한 통계 자료를 확인하고 성공 가능성을 점쳐 창업하게 됐다"고 밝혔다.
신부가 신랑보다 연상인 경우가 많아지면서 동안웨딩도 폭발적인 성장세를 보이고 있다. 화장법부터 헤어스타일, 웨딩드레스까지 젊어 보이는 스타일을 선호해 동안웨딩을 전문으로 하는 웨딩업체가 등장하기도 했다.
지난해 초혼 23만6천677건 가운데 여성이 연상인 혼인 건수가 전체의 14.3%를 차지했다.
LG생활건강은 '재조합 줄기세포 배양액 핵심성분'을 활용한 피부재생 및 노화방지 화장품인 '오휘 더 퍼스트'를 출시해 히트상품 대열에 올랐다.
http://chief1090.blog.me/50092488920
우리쌀 막걸리.중형세단.직화오븐에 이용
(서울=연합뉴스) 심재훈 기자 = 통계 속에 숨은 사회변화와 소비자의 마음을 읽으면 대박 상품이 나오는 것으로 18일 나타났다.
통계청은 '2010 상반기 히트상품 속 통계 열전' 보고서에서 우리 쌀로 만든 '참살이탁주', 중형세단 'K5', '해피콜 직화오븐' 등이 통계를 철저히 분석하고 마케팅 노력을 강화한 결과 대박 상품이 될 수 있었다고 분석했다.
◇ '우리쌀 막걸리' 떴다
지난해 막걸리 출하량은 20만㎘로 전년 대비 48.3% 증가했으며 올 1분기 전년 동기 대비 출하량이 무려 127%나 성장했다.
지난해 생산된 막걸리의 원료 중 수입밀이 58.4%, 수입쌀 23.8%, 국산쌀이 13.6%로 국산쌀 비중이 가장 작았다. 이는 국산쌀로 만들 경우 가격이 비싸기 때문이다.
하지만 친환경 유기농 햅쌀로 만든 막걸리인 '참살이탁주'는 지난해 전년 대비 무려 10배 이상의 성장률을 기록했다. 이는 국내 쌀 소비량이 갈수록 줄어들면서 재고량이 늘어 정부가 막걸리로 쓰이는 쌀 가격 인하할 수도 있다는 통계에 주목했기 때문이다.
2008년 사회통계조사에 따르면 국민의 69.0%가 먹을거리에 대한 불안감을 느끼고 있으며 수입농산물의 농약 오염에 대해 87.0%가 우려하고 있다는 통계도 고려했다.
강환구 참살이탁주 대표는 "웰빙열풍과 먹을거리 안전에 대한 국민의 관심이 높다는 것을 국가통계를 통해 확인하고 국내산 쌀로 만든 고급막걸리를 경쟁력이 있을 것으로 판단한 것이 주효했다"고 말했다.
◇ 'K5' 중형세단 돌풍
기아자동차의 중형세단 'K5' 돌풍은 구매력이 높아진 30대의 수요와 욕구를 찾아낸 통계가 큰 힘을 발휘했다.
그동안 중형세단은 젊은 층이 생애 첫차로 구매하기 부담스럽다는 인식이 있었으나 통계청의 가계동향조사를 보면 2003년부터 2009년까지 자동차 구입비용의 연평균 실질 증가율은 30대가 16.7%로 40대와 50대의 증가율을 넘어섰다.
수입차 등록 현황에서도 30대의 수입차 등록 대수는 6만5천830대(15.2%)로 50대(6만5천579대)를 앞질렀다. K5의 돌풍 비결은 유럽풍 디자인과 수입에 견줄 수 있는 편의 시설을 장착한 데 있다.
기아차 관계자는 "최근 젊은 고소득층이 늘고 수입차 못지않은 편의와 디자인을 원하는 수요층이 있다는 점이 통계조사 결과로 나타나면서 이를 적극 마케팅에 활용해 성공할 수 있었다"고 설명했다.
준중형세단인 SM3의 돌풍도 젊은 층의 욕구를 제대로 파악해 지난해 7월 출시 이후 1년 만에 6만대 판매 기록을 세웠다.
◇ 가사도우미 제품 대박 행진
올 상반기 홈쇼핑업계를 비롯한 유통가의 화두는 가사도우미 제품이었다. 외식을 대신해 집에서 간편하게 요리할 수 있는 조리기구와 남성들을 위한 가사 도우미 제품이 인기를 끌었다.
통계청에 따르면 가계소비지출에서 차지하는 외식비 비중이 2004년 14.0%에서 지난해 12.8%로 줄었다.
이런 통계 분석이 '해피콜 직화오븐'의 인기로 연결됐다. 이 오븐은 재료를 뒤집지 않아도 위, 아래로 구워주는 기능의 조리기구로 올해 1~5월 GS샵에서만 18만개가 팔려 조리기구 부분 1위를 차지했다.
전용규 해피콜 이사는 "통계 자료를 통해 최근 많은 가구가 외식을 줄이고 집에서 직접 만들어 먹는 문화가 확산되고 있다는 점을 파악해 제품을 출시하게 됐다"고 밝혔다.
설거지를 귀찮아하는 남성을 겨냥한 압력밥솥인 '쿠첸'의 스마트서라운드 IH도 큰 호응을 얻었다
가사와 육아 등 집에서 살림은 도맡아 하는 재택 남성은 지난해 총 15만2천명으로 2007년에 비해 9천명 늘었고 2003년에 비해서는 43.9%나 급증했다는 통계가 활용됐다.
◇ 자전거.등산복 인기 급증
아웃도어는 등산을 위한 옷이라는 기존의 공식이 자전거 확산으로 바뀌었다.
통계청에 따르면 지난해 여가생활 중 TV시청을 즐기는 시간이 점차 줄고 스포츠, 레저 활동을 즐기는 시간이 늘었다. 지금까지 2조원 대를 넘어선 아웃도어 시장을 이끌어 온 것은 등산 제품이었으나, 소득이 늘고 여가 시간이 많아지면서 등산 외에도 다양한 아웃도어 활동이 국내에서 활기를 띨 것으로 예상해 만든 제품들이 인기몰이 중이다.
특히 자전거 문화 확산에 따라 상반기 아웃도어 시장에서 코오롱스포츠의 '기본형 경량 바람막이 자켓'이 큰 인기를 끌었다. 지난 3월 출시된 이 제품은 6월 20일까지 1만9천여장을 판매했다.
양문영 코오롱스포츠 차장은 "레포츠 활동이 점차 생활 속에 밀접하게 들어오면서 아웃도어 시장이 지속적으로 영역을 확장할 것으로 예상했다"고 말했다.
아웃도어 브랜드인 '라푸마'는 아웃도어 시장에서 자전거가 큰 비중을 차지할 것으로 보고 지난 4월 업계 최초로 자체 제작한 자전거 브랜드를 출시해 히트 상품이 됐다.
◇ 늦깎이 결혼 대세..하우스 웨딩 선호
여성들의 결혼이 늦어지면서 차별화된 결혼 스타일과 젊어 보이는 제품과 서비스가 인기를 얻고 있다.
통계청에 의하면 지난해 여성의 평균 초혼 연령은 28.7세로 전년보다 0.4세, 10년 전보다는 2.4세 높아졌다.
특히 경제력을 갖춘 30대 여성들은 결혼에서 차별화된 스타일을 원하고 있다. 하우스 웨딩은 저택이나 리조트, 게스트 하우스를 빌려 하객을 초대해 파티 형식으로 치르는 결혼식으로, 2005년 도입돼 올 상반기에 크게 늘었다.
이유미 B&G하우스웨딩 대표는 "점차 결혼하는 여성의 나이가 늦어지고 있다는 다양한 통계 자료를 확인하고 성공 가능성을 점쳐 창업하게 됐다"고 밝혔다.
신부가 신랑보다 연상인 경우가 많아지면서 동안웨딩도 폭발적인 성장세를 보이고 있다. 화장법부터 헤어스타일, 웨딩드레스까지 젊어 보이는 스타일을 선호해 동안웨딩을 전문으로 하는 웨딩업체가 등장하기도 했다.
지난해 초혼 23만6천677건 가운데 여성이 연상인 혼인 건수가 전체의 14.3%를 차지했다.
LG생활건강은 '재조합 줄기세포 배양액 핵심성분'을 활용한 피부재생 및 노화방지 화장품인 '오휘 더 퍼스트'를 출시해 히트상품 대열에 올랐다.
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