'사람과 술'을 가까이 했던 연말이 지나고 새로운 계획을 세우는 연시를 맞이하는 지금, 아직 끝나지 않은 술자리로 괴로워하는 사람들이 있다. 지난 연말에 만나지 못한 지인들과의 신년회 등으로 숙취해소와의 전쟁에 시달리고 있다면, 이 다섯가지는 꼭 주의하자.
1. 여자이지만 남편과의 ‘1대1 술 대결’에서 이길 수 있다?
가끔 술을 적게 마시는 남편의 아내들 중에 남편과 1대1 술 대결에서 이길 수 있을 것이라 생각하는 사람이 있다. 그러나 여자들은 대부분 남자들보다 적은 양의 술을 마셔도 술에 취하기 쉽다. 남성과 여성의 몸무게가 똑같은 경우에도 그러하다. 남성들은 여성들에 비해 알코올을 희석시킬 수 있는 수분이 신체에 많으며 알코올의 신진대사를 돕는 효소의 양이 많기 때문이다.
2. 잠들기 전에 음식을 먹으면 숙취해소에 도움이 된다?
전혀 그렇지 않다. 음주 전에 음식을 섭취하는 것이 좋으며, 음주 후 식사는 오히려 더욱 힘겨운 숙취를 유발할 수 있다. 알코올은 혈류를 느리게 만드는데, 음주 후에 음식을 섭취할 경우 혈류와 모든 음식들은 소화가 어렵지만, 지방이 많은 음식들은 더욱 그렇다. 특히 피자나 스테이크는 더더욱 그렇다. 자기 전에 음식을 먹는 대신에 충분한 물을 섭취하고 자는 것이 훨씬 낫다.
3. 음주 후 자기 전 아세트아미노펜이 함유된 약을 먹으면?
아세트아미노펜(해열, 진통제)를 먹는 것은 매우 위험할 수 있다. 이 성분의 약은 간 활동 시 먹으면 안 된다. 특히 음주 후에는 간이 매우 바쁘게 신진대사 활동을 하고 있고, 이 때 아세타미노펜 성분의 약물을 섭취하면 간에 염증을 일으키며 간에 손상을 줄 수 있다. 꼭 먹어야 하는 상황이라면 되도록 술이 깬 뒤 먹는다.
4. 알코올은 잠을 유도한다?
잠이 잘 오지 않을 때 잠에 들기 위해 와인을 한 잔 먹는 사람들이 있다. 그러나 사실 알코올은 잠을 더욱 오지 않게 하는 ‘잠 방해꾼’이다. 잠들기 전 술을 한 잔 마시면 술기운에 빠르게 잠들 수는 있지만, 수면의 질을 떨어뜨려 잠을 설치기 쉽다.
5. 다음날 커피 한잔은 숙취해소에 좋다?
알코올은 수분을 유지시켜주는 호르몬을 멈추게 신체의 수분을 빼앗아간다. 커피는 일종의 이뇨제이기 때문에 신체의 수분을 더 빼앗아가고 숙취해소에 도움이 되지 않는다. 밤 시간 음주 후에는 카페인을 섭취하는 대신 알코올이 빼앗아간 수분과 에너지를 보충하게 해주는 데 도움을 주는 물과 에너지 음료를 마시는 것이 좋다.
임현주 헬스조선 인턴기자
입력 : 2011.01.04 09:00
출처 : http://blog.naver.com/spp0805/120121382294
2011년 1월 6일 목요일
시장이 알아주지 않는 혁신들
혁신제품 개발자들은 최첨단 기술과 혁신제품이 주는 효용에 매료되어 그들만의 혁신을 추구하는 경향이 있다. 혁신은 사람들의 이목을 끄는 것에 그쳐서는 안되고 살아남아 널리 수용되어야 한다. 이를 위해서는 개발자가 인정하는 혁신이 아닌 시장이 인정하는 혁신을 창출해야 한다.
혁신적인 신제품을 지속적으로 출시하여 시장을 선도해 나가는 이노베이션 리더를 요구하는 현 시대에 혁신 제품은 기업의 주 관심사이다. 기업은 혁신적인 신제품을 시장에 출시하기 위해 특별한 조직을 운영하기도 하고 성과평가시스템에 혁신적인 신제품에 대한 파격적인 보상을 강화하는 등 혁신을 잉태하기 위해 많은 노력을 하고 있다.
혁신에 대한 고전적인 정의는 뉴멕시코 대학교의 교수 에버렛 로저스가 쓴 『혁신의 확산(Diffusion of innovations)』에 나와 있다. 그는 혁신이란 개인이나 그것을 수용할 단위가 ‘새롭다’고 인식한 아이디어나 방법 또는 물건이라고 정의하였다. 혁신적인 제품은 ‘새롭다’는 속성 때문에 태생적으로 ‘불확실성’을 내재하고 있다. 새로움이 커질수록 불확실성은 커지고 이로 인한 위험도 증가할 가능성이 커진다.
컴퓨터 네트워트의 선구자인 밥 메트칼프(Bob Metcalfe)는 “발명은 꽃이고, 혁신은 잡초다.”라고 하였다. 그가 말하려는 것은 발명이 반짝이는 아이디어로 사람들의 이목을 끄는 꽃과 같은 존재라면 혁신은 일시적인 흥분을 가져오는 데 그치지 않고 강한 생명력을 가지고 퍼져가는 잡초와 같은 존재라는 말이다. 즉, 혁신은 잡초처럼 널리 퍼지고 살아 남아야 한다는 것이다. 혁신의 성과는 궁극적으로 재무적인 성과일 것이다. 일정 수준 이상의 재무적인 성과를 거두기 위해서는 혁신적인 신제품은 단지 새롭다는 것에 그쳐서는 안되고 대중들에게 널리 수용되어야 한다.
혁신적인 신제품이 대중들에게 널리 수용되는 과정에서 넘어야 할 몇 가지 리스크가 있다. 그 중 하나가 캐즘(Chasm)이다. 캐즘은 혁신자와 조기 수용자로 대변되는 초기시장(Early market)과 그 이후의 주류 시장(Mainstream market)사이의 간극(Gap)이다. 제프리 무어(Geoffrey Moore)가 발견한 이 간극은 초기 시장의 성공이 항상 주류 시장의 성공으로 연결되지 않는다는 현실을 직시하게 하고 주류 시장에 성공적으로 진입하기 위해서는 특별한 노력이 필요하다는 점을 일깨워 준다. 시장의 불확실성(Market uncertainty)도 또 하나의 리스크이다. 시장의 불확실성은 고객의 니즈 및 반응과 관련된 불확실성을 얘기한다.
혁신적인 신제품은 이렇듯 몇 가지 리스크를 안고 있다. 이런 리스크를 줄이고 성공적으로 시장에 안착하기 위해 기업에서 고려해야 할 점을 혁신을 수용하는 사용자, 즉 시장 관점에서 살펴보자.
1. 뛰어난 기술력에만 치우친 혁신
2009년 5월, 미국 시사주간지 <타임>은 『지난 10년간 기술적으로 실패한 10대 제품(The 10 Biggest Tech Failures of the Last Decade)』을 선정해 보도했다. 여기에 선정된 제품은 유명 글로벌 대기업이 개발을 시도했고 많은 사람들로부터 새로운 시대를 열 혁신적인 제품이나 서비스가 될 것이라는 기대를 모았지만 막상 뚜껑을 열어보니 시장에 이렇다 할 만한 영향을 주지 못했거나 실패로 끝나 시장에서 사라진 제품이나 서비스이다.
선정된 10대 제품 중 하나가 세그웨이(Segway)이다. 1인용 운송수단인 세그웨이는 도시의 출퇴근 광경을 바꿀 가장 혁신적인 제품의 하나로 전문가들에 의해 예찬되었다. 또한 애플의 스티브 잡스(Steve Jobs), 아마존의 제프 베조스(Jeff Bezos) 같은 혜안을 가진 사람들의 투자를 이끌어낼 정도로 이 제품은 출시 전 큰 기대를 모았다. 세그웨이는 기술적으로 매우 뛰어났다. 스스로 균형을 잡는 지능적인 메커니즘을 이용해 탑승자가 넘어지지 않도록 하였으며 몸을 앞뒤로 기울이기만 하면 자동으로 나아가거나 방향전환이 되고 정지할 수 있다. 하지만 기술적으로 완벽한 수준을 보여준 이 제품은 출시 전 기대와는 달리 18개월 동안의 판매 실적이 6,000여대에 그치면서 저조한 성과를 보였다.
세그웨이의 실패에는 여러 원인이 있지만 주요한 이유 중 하나는 사용자의 입장을 한번 더 깊이 고려하지 못했다는 것이다. 가까운 거리를 이동할 때 주로 이용할 것으로 예상되었으나 인도에서는 너무 빠르고 차도에서는 너무 느린 속도로 인해 이용하기가 편하지 않았다. 도심 출퇴근 광경을 바꿀 것으로 예상되었으나 멋진 정장을 차려 입고 세그웨이를 타고 출근하는 모습은 어딘가 어색하였다. 또한 1,000만원이 넘는 가격대와 1회 충전으로 최대 39km까지만 주행할 수 있는 활용성의 제한 등은 고객들이 제품 구입을 주저하게 만드는 요인들이었다. 결국, 세그웨이는 기술적으로는 매우 뛰어난 제품이였으나 그것이 사용자와는 동떨어진 ‘나 홀로’ 혁신이 되었던 것이다. 새롭기는 하였으나 고객에게 이 제품을 사용해야 할 가치를 충분히 제공하지 못한, 기술적으로만 훌륭한 제품이었던 것이다.
‘더 나은 쥐덫의 오류(Better Mousetrap Fallacy)’라는 말이 있다. 품질이 더 좋은 쥐덫을 만들어 팔면 고객들이 스스로 알아서 제품을 구매할 것이라는 기업들의 제품 중심적 사고를 꼬집는 표현이다. 이는 특히 하이테크 기업들이 종종 보이는 시장지향성 결여를 의미하는 것으로 볼 수 있다. 하이테크 기업들의 기술지향적(Technology-oriented)경영마인드와 엔지니어 위주의 기업문화가 새로운 기술이 가져오는 혁신적인 제품의 특징에 사용자들이 이끌려 올 것이라는 맹신을 부추길 수 있다.
기술은 혁신적인 신제품에 필수적인 조건이다. 그러나 제품 성공의 충분 조건은 아니다. ‘최고, 최첨단, 최초’라는 기술력에만 매료된 혁신은 신제품의 성공을 보장할 수 없을 것이다.
2. 사용자 행동, 습관 등을 간과한 혁신
혁신적인 신제품은 ‘변화’를 수반하는 경우가 많다. 이러한 변화의 정도가 혁신적인 신제품의 수용 정도에 영향을 미칠 수 있다. 인간은 변화에 저항한다. 이는 인간 본성의 일부이기 때문이다. 인간의 신체가 항상성을 유지하기 위해 노력하는 것처럼 정신적으로도 현재의 편안한 상태를 변화시키지 않는 것을 선호한다.
온라인 수퍼마켓 웹밴(Webvan)은 사용자의 행동이나 습관 등의 변화를 유도하지 못해 실패한 혁신 사례이다. 웹밴은 식료품 등을 웹사이트에서 주문 받아 배달해 주는 온라인 수퍼마켓으로 미국 전역 26개 지역에 물류 센터를 설립해 주문 받은 물건을 소비자 집 앞까지 신속하게 배달해 주는 서비스를 제공하였다.
웹밴은 소프트뱅크(Softbank), 세쿼이어 캐피털(Sequoia Capital), CBS Corp. 등 세계 유수의 투자자로부터 8억 달러 이상을 모으며 업계 전문가들로부터 수년 안에 온라인에서 가장 각광 받는 식료품 소매상이 될 것으로 기대를 모았다. 하지만 단지 만 2년 만에 자금난으로 파산하였다.
수퍼마켓에서 계산하기 위해 줄 설 필요도 없고, 힘들게 물건을 들고 다닐 필요도 없고, 더군다나 가격 비교 사이트에서 가장 싼 가격을 찾을 수 있고 상품 평을 보고 물건을 고를 수 있다는 이점을 제공한 웹밴이 실패한 이유는 무엇일까? 주요 이유는 웹밴이 제공하는 뛰어난 이점에 의해 사용자들이 익숙한 행동과 습관을 쉽게 바꿀 것이라는 앞서간 믿음 때문이었다. 사용자들은 오프라인에서의 쇼핑 습관에 너무 익숙해져 있었다. 사용자 입장에서는 온라인으로 주문을 해놓고 배달을 기다리는 것보다는 수퍼마켓 쇼핑의 번잡함을 택하는 것이 더 나았다. 또한 다른 사람(웹밴의 직원)이 골라준 과일보다는 내가 직접 눈으로 보고 비교한 신선한 과일을 사는 것을 더 선호하였다. 따라서 오프라인에서 쇼핑하는 것에 약간의 불만이 있고 웹밴을 이용하면 어떤 이점이 있는지는 알지만 결국 고객들의 행동을 변화시키지 못했다.
혁신적인 신제품을 개발하는 기업들은 고객 반응을 과대 예측하는 경향이 있다. 혁신 제품이 주는 효용에만 초점을 맞추는 경우가 많기 때문이다. 그러나 고객들은 혁신 제품이 주는 효용과 현재 자신이 사용하고 있는 익숙한 대안을 버리고 새로운 것으로 이동 할 때 발생하는 손실을 비교하여 행동한다.
제프리 무어(Geoffrey Moore)는 그의 책 『Crossing the chasm』에서 주류시장 고객이 신제품의 채택을 늦추는 이유로 FUD 요소를 언급한 바 있다. FUD 요소란 두려움(Fear), 불확실성(Uncertainty), 의심(Doubt)의 세 요소의 합성어인데 초기 시장 고객들은 제품의 존재를 몰라서가 아니라 이러한 세 가지 요소에 대한 고민 때문에 혁신의 채택을 미루는 경향이 있다.
기업은 제품이 혁신적일수록 사용자들에게 더 많은 효용을 제공하지만 그만큼 수용의 저항 수준도 높아진다는 사실을 알아야 한다. 혁신 제품이 주는 효용이 이를 극복할 만큼 뛰어나다면 문제가 되지 않겠으나 그렇지 못하다면 성공적으로 시장에 안착하기는 쉽지 않을 것이다. 기업은 사용자들이 새로운 것을 받아들일 때 행동적인, 심리적인 장벽이 있다는 것을 염두에 두어야 한다.
3. 수용 범위를 넘어선 가격
혁신적인 제품을 출시할 때 간과하는 요소 중 하나가 가격이다. 제품 개발자들은 최첨단의 기술과 혁신적인 효용에 대한 과도한 기대 그리고 R&D에 들어간 비용 등으로 가격을 책정하는 경향이 있다. 그러나 출시된 제품이 시장에서 수용되기 위해서는 가격이 소비자가 느끼는 가치보다 크지 않아야 하기 때문에 궁극적으로 특정 가격대를 맞출 수 있는지 고민할 필요가 있다.
애플 컴퓨터는 개인용 컴퓨터 역사에 큰 획을 그을 수 있었던 획기적인 제품을 잘못된 가격 책정으로 인해 실패로 만든 뼈아픈 사례를 남겼다. 애플은 1983년 당시로서는 정말 획기적인 개인용 컴퓨터 LISA(Local Integrated Software Architecture)를 출시하였다. 최초로 마우스를 장착했고 지금은 모든 컴퓨터의 표준이 된 그래픽 유저 인터페이스(GUI), 그리고 동시에 두 가지 이상의 작업을 처리할 수 있는 멀티태스킹 운영체계를 갖추었다. LISA는 혁신적 사양을 가지고 태어난 애플의 야심작이었다. 그러나 LISA는 출시 2년 만인 1985년에 단종의 운명을 맞이한다. 이유는 높은 가격 때문이었다. LISA의 화려한 기능을 드러내 줄 통합 오피스 시스템 운영을 위해 대용량의 저장장치가 필요하였고, 당시의 일반적인 사양과는 다른 최대 1MB의 메인 메모리와 양면 860K 5.25인치 플로피 드라이브 두 대를 내장하였다. 이로 인한 원가 상승으로 LISA의 가격은 결국 10,000달러에 가까운 엄청난 수준에서 결정되었고 이는 고작 2만 여대만이 팔린 채 단종을 초래한 중요한 원인이 되었다.
과거에는 혁신 제품의 가격이 당장 해결해야 하는 이슈는 아니었다. 기업들은 출시 초기에는 새로움을 추구하고 가격에 민감하지 않은 소비자를 대상으로 하고 그 후에 대중들의 소비를 유도하기 위해 가격을 내리면 되었기 때문이다. 그러나 현재는 빨리 많은 소비자들에게 도달하여 매스마켓을 형성하는 것이 점점 중요해 지고 있다. 그 이유로는 우선 최근의 혁신 제품의 속성이 더욱 더 지식 집중적(Knowledge intensive)이 되어 가기 때문에 기업들은 제품 생산보다 제품 개발에 더 많은 비용을 쏟고 있고 상대적으로 생산 비용은 크지 않기 때문에 적정한 가격으로 빠른 시간 내에 매스 마켓에 도달하는 것이 필요하기 때문이다. 또한 많이 팔리는 제품은 그 자체만으로도 품질과 효용을 잠재고객에게 알리는 효과가 있다. 혁신 제품은 복잡하고 이해하기 어려운 속성이 있어 정확한 품질수준과 기대효용을 가늠하기 어려운 경향이 있다. 그래서 소비자들 특히, 위험 회피형 소비자들은 다른 사람들의 구매 및 사용 경험으로부터 일종의 단서를 찾고자 한다. 타인의 구매는 신제품에 대한 의심을 덜어주게 된다.
혁신 제품도 빠르게 매스마켓을 형성하는 것이 필요하다. 이를 위해서 혁신 제품은 고객들이 거부감을 느끼지 않는 가격에서 출발하는 것이 바람직하다.
지금까지 혁신적인 제품이 안고 있는 불확실성을 줄이기 위한 방안을 혁신을 수용하는 사용자 관점에서 살펴보았다. 혁신적인 제품이 성공하기 위해서는 불확실성을 줄이는 노력이 필요하다. 시장에서의 불확실성을 줄이기 위해서는 가장 중심 축에 놓아야 할 것이 사용자이다. 혁신적인 제품의 성공을 판단하는 주체는 사용자이기 때문이다. 결국 혁신의 성공은 사용자가 혁신의 수준을 얼마나 유용하고 편리하다고 인지하느냐에 의해 결정된다(<그림 2> 참조). 아무리 기술적으로 훌륭하다 하더라도 고객에게 채택 되지 않으면 혁신의 의미가 없다. 개발자의 입장이 아닌 사용자의 입장에서 기존 것 보다 더 나아야 하고, 그들이 필요로 하는 것이어야 하며, 그들이 쓰기 쉽고 이용하기 편해야 한다. 앞에서 언급한 것처럼 기술력에만 매료되거나, 고객의 급격한 행동이나 습관 변화를 초래하거나 새로운 가치 대비 지나치게 높은 가격에 제품을 출시한다면 혁신 제품의 성공은 보장할 수 없을 것이다.
혁신의 수준에 정답은 없다. 그러나 고객의 니즈를 넘어선 과도한 기술로 인한 혁신의 오버슈팅이나 캐즘 등으로 시장에서 실패할 가능성을 줄이기 위해서는 사용자의 입장에서 혁신을 생각해야 한다. 혁신은 잡초처럼 널리 살아남아야 하고 궁극적으로는 재무적인 성과를 일구어야 한다. 이러기 위해서는 시장 지향적일 필요가 있다. 혁신적인 기술 우위와 뛰어난 제품 효용을 시장 성공으로 가져가게 하는 키는 시장과의 연결이다. 개발자들은 최고의 기술이나 혁신적인 제품이 주는 효용에만 매료되어 사용자 입장을 간과하는 경우가 종종 있다. 소비자가 수용하지 않고 시장이 알아주지 않은 혁신은 진정한 혁신이 될 수 없다.
[출처] LG경제연구원
출처 :나도 최고경영자(CEO)가 될 수 있다 원문보기▶
혁신적인 신제품을 지속적으로 출시하여 시장을 선도해 나가는 이노베이션 리더를 요구하는 현 시대에 혁신 제품은 기업의 주 관심사이다. 기업은 혁신적인 신제품을 시장에 출시하기 위해 특별한 조직을 운영하기도 하고 성과평가시스템에 혁신적인 신제품에 대한 파격적인 보상을 강화하는 등 혁신을 잉태하기 위해 많은 노력을 하고 있다.
혁신에 대한 고전적인 정의는 뉴멕시코 대학교의 교수 에버렛 로저스가 쓴 『혁신의 확산(Diffusion of innovations)』에 나와 있다. 그는 혁신이란 개인이나 그것을 수용할 단위가 ‘새롭다’고 인식한 아이디어나 방법 또는 물건이라고 정의하였다. 혁신적인 제품은 ‘새롭다’는 속성 때문에 태생적으로 ‘불확실성’을 내재하고 있다. 새로움이 커질수록 불확실성은 커지고 이로 인한 위험도 증가할 가능성이 커진다.
컴퓨터 네트워트의 선구자인 밥 메트칼프(Bob Metcalfe)는 “발명은 꽃이고, 혁신은 잡초다.”라고 하였다. 그가 말하려는 것은 발명이 반짝이는 아이디어로 사람들의 이목을 끄는 꽃과 같은 존재라면 혁신은 일시적인 흥분을 가져오는 데 그치지 않고 강한 생명력을 가지고 퍼져가는 잡초와 같은 존재라는 말이다. 즉, 혁신은 잡초처럼 널리 퍼지고 살아 남아야 한다는 것이다. 혁신의 성과는 궁극적으로 재무적인 성과일 것이다. 일정 수준 이상의 재무적인 성과를 거두기 위해서는 혁신적인 신제품은 단지 새롭다는 것에 그쳐서는 안되고 대중들에게 널리 수용되어야 한다.
혁신적인 신제품이 대중들에게 널리 수용되는 과정에서 넘어야 할 몇 가지 리스크가 있다. 그 중 하나가 캐즘(Chasm)이다. 캐즘은 혁신자와 조기 수용자로 대변되는 초기시장(Early market)과 그 이후의 주류 시장(Mainstream market)사이의 간극(Gap)이다. 제프리 무어(Geoffrey Moore)가 발견한 이 간극은 초기 시장의 성공이 항상 주류 시장의 성공으로 연결되지 않는다는 현실을 직시하게 하고 주류 시장에 성공적으로 진입하기 위해서는 특별한 노력이 필요하다는 점을 일깨워 준다. 시장의 불확실성(Market uncertainty)도 또 하나의 리스크이다. 시장의 불확실성은 고객의 니즈 및 반응과 관련된 불확실성을 얘기한다.
혁신적인 신제품은 이렇듯 몇 가지 리스크를 안고 있다. 이런 리스크를 줄이고 성공적으로 시장에 안착하기 위해 기업에서 고려해야 할 점을 혁신을 수용하는 사용자, 즉 시장 관점에서 살펴보자.
1. 뛰어난 기술력에만 치우친 혁신
2009년 5월, 미국 시사주간지 <타임>은 『지난 10년간 기술적으로 실패한 10대 제품(The 10 Biggest Tech Failures of the Last Decade)』을 선정해 보도했다. 여기에 선정된 제품은 유명 글로벌 대기업이 개발을 시도했고 많은 사람들로부터 새로운 시대를 열 혁신적인 제품이나 서비스가 될 것이라는 기대를 모았지만 막상 뚜껑을 열어보니 시장에 이렇다 할 만한 영향을 주지 못했거나 실패로 끝나 시장에서 사라진 제품이나 서비스이다.
선정된 10대 제품 중 하나가 세그웨이(Segway)이다. 1인용 운송수단인 세그웨이는 도시의 출퇴근 광경을 바꿀 가장 혁신적인 제품의 하나로 전문가들에 의해 예찬되었다. 또한 애플의 스티브 잡스(Steve Jobs), 아마존의 제프 베조스(Jeff Bezos) 같은 혜안을 가진 사람들의 투자를 이끌어낼 정도로 이 제품은 출시 전 큰 기대를 모았다. 세그웨이는 기술적으로 매우 뛰어났다. 스스로 균형을 잡는 지능적인 메커니즘을 이용해 탑승자가 넘어지지 않도록 하였으며 몸을 앞뒤로 기울이기만 하면 자동으로 나아가거나 방향전환이 되고 정지할 수 있다. 하지만 기술적으로 완벽한 수준을 보여준 이 제품은 출시 전 기대와는 달리 18개월 동안의 판매 실적이 6,000여대에 그치면서 저조한 성과를 보였다.
세그웨이의 실패에는 여러 원인이 있지만 주요한 이유 중 하나는 사용자의 입장을 한번 더 깊이 고려하지 못했다는 것이다. 가까운 거리를 이동할 때 주로 이용할 것으로 예상되었으나 인도에서는 너무 빠르고 차도에서는 너무 느린 속도로 인해 이용하기가 편하지 않았다. 도심 출퇴근 광경을 바꿀 것으로 예상되었으나 멋진 정장을 차려 입고 세그웨이를 타고 출근하는 모습은 어딘가 어색하였다. 또한 1,000만원이 넘는 가격대와 1회 충전으로 최대 39km까지만 주행할 수 있는 활용성의 제한 등은 고객들이 제품 구입을 주저하게 만드는 요인들이었다. 결국, 세그웨이는 기술적으로는 매우 뛰어난 제품이였으나 그것이 사용자와는 동떨어진 ‘나 홀로’ 혁신이 되었던 것이다. 새롭기는 하였으나 고객에게 이 제품을 사용해야 할 가치를 충분히 제공하지 못한, 기술적으로만 훌륭한 제품이었던 것이다.
‘더 나은 쥐덫의 오류(Better Mousetrap Fallacy)’라는 말이 있다. 품질이 더 좋은 쥐덫을 만들어 팔면 고객들이 스스로 알아서 제품을 구매할 것이라는 기업들의 제품 중심적 사고를 꼬집는 표현이다. 이는 특히 하이테크 기업들이 종종 보이는 시장지향성 결여를 의미하는 것으로 볼 수 있다. 하이테크 기업들의 기술지향적(Technology-oriented)경영마인드와 엔지니어 위주의 기업문화가 새로운 기술이 가져오는 혁신적인 제품의 특징에 사용자들이 이끌려 올 것이라는 맹신을 부추길 수 있다.
기술은 혁신적인 신제품에 필수적인 조건이다. 그러나 제품 성공의 충분 조건은 아니다. ‘최고, 최첨단, 최초’라는 기술력에만 매료된 혁신은 신제품의 성공을 보장할 수 없을 것이다.
2. 사용자 행동, 습관 등을 간과한 혁신
혁신적인 신제품은 ‘변화’를 수반하는 경우가 많다. 이러한 변화의 정도가 혁신적인 신제품의 수용 정도에 영향을 미칠 수 있다. 인간은 변화에 저항한다. 이는 인간 본성의 일부이기 때문이다. 인간의 신체가 항상성을 유지하기 위해 노력하는 것처럼 정신적으로도 현재의 편안한 상태를 변화시키지 않는 것을 선호한다.
온라인 수퍼마켓 웹밴(Webvan)은 사용자의 행동이나 습관 등의 변화를 유도하지 못해 실패한 혁신 사례이다. 웹밴은 식료품 등을 웹사이트에서 주문 받아 배달해 주는 온라인 수퍼마켓으로 미국 전역 26개 지역에 물류 센터를 설립해 주문 받은 물건을 소비자 집 앞까지 신속하게 배달해 주는 서비스를 제공하였다.
웹밴은 소프트뱅크(Softbank), 세쿼이어 캐피털(Sequoia Capital), CBS Corp. 등 세계 유수의 투자자로부터 8억 달러 이상을 모으며 업계 전문가들로부터 수년 안에 온라인에서 가장 각광 받는 식료품 소매상이 될 것으로 기대를 모았다. 하지만 단지 만 2년 만에 자금난으로 파산하였다.
수퍼마켓에서 계산하기 위해 줄 설 필요도 없고, 힘들게 물건을 들고 다닐 필요도 없고, 더군다나 가격 비교 사이트에서 가장 싼 가격을 찾을 수 있고 상품 평을 보고 물건을 고를 수 있다는 이점을 제공한 웹밴이 실패한 이유는 무엇일까? 주요 이유는 웹밴이 제공하는 뛰어난 이점에 의해 사용자들이 익숙한 행동과 습관을 쉽게 바꿀 것이라는 앞서간 믿음 때문이었다. 사용자들은 오프라인에서의 쇼핑 습관에 너무 익숙해져 있었다. 사용자 입장에서는 온라인으로 주문을 해놓고 배달을 기다리는 것보다는 수퍼마켓 쇼핑의 번잡함을 택하는 것이 더 나았다. 또한 다른 사람(웹밴의 직원)이 골라준 과일보다는 내가 직접 눈으로 보고 비교한 신선한 과일을 사는 것을 더 선호하였다. 따라서 오프라인에서 쇼핑하는 것에 약간의 불만이 있고 웹밴을 이용하면 어떤 이점이 있는지는 알지만 결국 고객들의 행동을 변화시키지 못했다.
혁신적인 신제품을 개발하는 기업들은 고객 반응을 과대 예측하는 경향이 있다. 혁신 제품이 주는 효용에만 초점을 맞추는 경우가 많기 때문이다. 그러나 고객들은 혁신 제품이 주는 효용과 현재 자신이 사용하고 있는 익숙한 대안을 버리고 새로운 것으로 이동 할 때 발생하는 손실을 비교하여 행동한다.
제프리 무어(Geoffrey Moore)는 그의 책 『Crossing the chasm』에서 주류시장 고객이 신제품의 채택을 늦추는 이유로 FUD 요소를 언급한 바 있다. FUD 요소란 두려움(Fear), 불확실성(Uncertainty), 의심(Doubt)의 세 요소의 합성어인데 초기 시장 고객들은 제품의 존재를 몰라서가 아니라 이러한 세 가지 요소에 대한 고민 때문에 혁신의 채택을 미루는 경향이 있다.
기업은 제품이 혁신적일수록 사용자들에게 더 많은 효용을 제공하지만 그만큼 수용의 저항 수준도 높아진다는 사실을 알아야 한다. 혁신 제품이 주는 효용이 이를 극복할 만큼 뛰어나다면 문제가 되지 않겠으나 그렇지 못하다면 성공적으로 시장에 안착하기는 쉽지 않을 것이다. 기업은 사용자들이 새로운 것을 받아들일 때 행동적인, 심리적인 장벽이 있다는 것을 염두에 두어야 한다.
3. 수용 범위를 넘어선 가격
혁신적인 제품을 출시할 때 간과하는 요소 중 하나가 가격이다. 제품 개발자들은 최첨단의 기술과 혁신적인 효용에 대한 과도한 기대 그리고 R&D에 들어간 비용 등으로 가격을 책정하는 경향이 있다. 그러나 출시된 제품이 시장에서 수용되기 위해서는 가격이 소비자가 느끼는 가치보다 크지 않아야 하기 때문에 궁극적으로 특정 가격대를 맞출 수 있는지 고민할 필요가 있다.
애플 컴퓨터는 개인용 컴퓨터 역사에 큰 획을 그을 수 있었던 획기적인 제품을 잘못된 가격 책정으로 인해 실패로 만든 뼈아픈 사례를 남겼다. 애플은 1983년 당시로서는 정말 획기적인 개인용 컴퓨터 LISA(Local Integrated Software Architecture)를 출시하였다. 최초로 마우스를 장착했고 지금은 모든 컴퓨터의 표준이 된 그래픽 유저 인터페이스(GUI), 그리고 동시에 두 가지 이상의 작업을 처리할 수 있는 멀티태스킹 운영체계를 갖추었다. LISA는 혁신적 사양을 가지고 태어난 애플의 야심작이었다. 그러나 LISA는 출시 2년 만인 1985년에 단종의 운명을 맞이한다. 이유는 높은 가격 때문이었다. LISA의 화려한 기능을 드러내 줄 통합 오피스 시스템 운영을 위해 대용량의 저장장치가 필요하였고, 당시의 일반적인 사양과는 다른 최대 1MB의 메인 메모리와 양면 860K 5.25인치 플로피 드라이브 두 대를 내장하였다. 이로 인한 원가 상승으로 LISA의 가격은 결국 10,000달러에 가까운 엄청난 수준에서 결정되었고 이는 고작 2만 여대만이 팔린 채 단종을 초래한 중요한 원인이 되었다.
과거에는 혁신 제품의 가격이 당장 해결해야 하는 이슈는 아니었다. 기업들은 출시 초기에는 새로움을 추구하고 가격에 민감하지 않은 소비자를 대상으로 하고 그 후에 대중들의 소비를 유도하기 위해 가격을 내리면 되었기 때문이다. 그러나 현재는 빨리 많은 소비자들에게 도달하여 매스마켓을 형성하는 것이 점점 중요해 지고 있다. 그 이유로는 우선 최근의 혁신 제품의 속성이 더욱 더 지식 집중적(Knowledge intensive)이 되어 가기 때문에 기업들은 제품 생산보다 제품 개발에 더 많은 비용을 쏟고 있고 상대적으로 생산 비용은 크지 않기 때문에 적정한 가격으로 빠른 시간 내에 매스 마켓에 도달하는 것이 필요하기 때문이다. 또한 많이 팔리는 제품은 그 자체만으로도 품질과 효용을 잠재고객에게 알리는 효과가 있다. 혁신 제품은 복잡하고 이해하기 어려운 속성이 있어 정확한 품질수준과 기대효용을 가늠하기 어려운 경향이 있다. 그래서 소비자들 특히, 위험 회피형 소비자들은 다른 사람들의 구매 및 사용 경험으로부터 일종의 단서를 찾고자 한다. 타인의 구매는 신제품에 대한 의심을 덜어주게 된다.
혁신 제품도 빠르게 매스마켓을 형성하는 것이 필요하다. 이를 위해서 혁신 제품은 고객들이 거부감을 느끼지 않는 가격에서 출발하는 것이 바람직하다.
지금까지 혁신적인 제품이 안고 있는 불확실성을 줄이기 위한 방안을 혁신을 수용하는 사용자 관점에서 살펴보았다. 혁신적인 제품이 성공하기 위해서는 불확실성을 줄이는 노력이 필요하다. 시장에서의 불확실성을 줄이기 위해서는 가장 중심 축에 놓아야 할 것이 사용자이다. 혁신적인 제품의 성공을 판단하는 주체는 사용자이기 때문이다. 결국 혁신의 성공은 사용자가 혁신의 수준을 얼마나 유용하고 편리하다고 인지하느냐에 의해 결정된다(<그림 2> 참조). 아무리 기술적으로 훌륭하다 하더라도 고객에게 채택 되지 않으면 혁신의 의미가 없다. 개발자의 입장이 아닌 사용자의 입장에서 기존 것 보다 더 나아야 하고, 그들이 필요로 하는 것이어야 하며, 그들이 쓰기 쉽고 이용하기 편해야 한다. 앞에서 언급한 것처럼 기술력에만 매료되거나, 고객의 급격한 행동이나 습관 변화를 초래하거나 새로운 가치 대비 지나치게 높은 가격에 제품을 출시한다면 혁신 제품의 성공은 보장할 수 없을 것이다.
혁신의 수준에 정답은 없다. 그러나 고객의 니즈를 넘어선 과도한 기술로 인한 혁신의 오버슈팅이나 캐즘 등으로 시장에서 실패할 가능성을 줄이기 위해서는 사용자의 입장에서 혁신을 생각해야 한다. 혁신은 잡초처럼 널리 살아남아야 하고 궁극적으로는 재무적인 성과를 일구어야 한다. 이러기 위해서는 시장 지향적일 필요가 있다. 혁신적인 기술 우위와 뛰어난 제품 효용을 시장 성공으로 가져가게 하는 키는 시장과의 연결이다. 개발자들은 최고의 기술이나 혁신적인 제품이 주는 효용에만 매료되어 사용자 입장을 간과하는 경우가 종종 있다. 소비자가 수용하지 않고 시장이 알아주지 않은 혁신은 진정한 혁신이 될 수 없다.
[출처] LG경제연구원
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소비자와 `우뇌적 교감` 창출해야 기회 온다
C7면6단| 기사입력 2010-11-13 03:06
지난 6월에 '한국과학기술정보연구원(KISTI)'에서 특별 강연이 있었다. 삼성전자의 무선사업부 담당 중역이 '모바일의 현재와 미래'라는 주제로 강연했다.
강연 첫머리에 그는 "삼성이 컴퓨터를 많이 판매해도 실속은 없다. 인텔과 마이크로소프트가 돈을 벌 뿐이다. 이런 껍데기나 만드는 사업을 모바일에서는 반복하지 않겠다"고 운을 떼며 '갤럭시S'의 특징에 대하여 설명했다. 전 세계 지도는 물론 주가와 교보문고 베스트셀러도 실시간으로 볼 수 있다는 등의 특징을 주로 거론했다. 하지만 대부분 경쟁사가 이미 제공하고 있는 서비스였다.
삼성은 'Digital Exciting(디지털로 만드는 자극, 흥분, 활기)'을 표방하고 있지만 그날의 강연에 놀라움이나 흥분거리는 없었다. 좌뇌적 설명은 있었지만 우뇌적 기발함이 없었기 때문이다. 결국 껍데기 만드는 사업을 계속하겠다는 것처럼 들렸다.
좌뇌적 기업은 논리적이어서 다른 기업이 이미 성취한 결과를 분석해 기본적으로 이를 '모방'하며 개선하려 한다. 반면 우뇌적 기업은 통합적이고 형태적이어서 큰 그림을 떠올리며 여태까지 없던 세상을 '창조'하려 한다.
스티브 잡스는 신제품을 발표할 때면 예의 미니멀한 검은색 티셔츠와 청바지를 입고 무대에 나선다. 복장까지도 아이폰의 브랜딩(branding·브랜드의 의미를 부여하는 작업)을 위한 연출인 것이다. 그가 등장하기만 해도 사람들은 열광하며 그의 완벽한 프레젠테이션은 감동적이기까지 하다.
삼성도 신제품 발표 때 사업부장과 구글의 CEO, SKT의 CEO까지 노타이 양복차림으로 함께 무대에 오르게 했다. 그러나 무대 등장만 흉내냈지 거기엔 진정한 열광도 감동도 없었다. 남을 따라 하는 것으로는 일류 기업이 될 수 없다.
소비자들은 제품을 구매할 때 좌뇌로 분석하고 평가를 하면서도 결국은 우뇌의 직감에 의존한다. 그러므로 마케팅 포인트는 각 제품 카테고리에서 누가 소비자의 우뇌에 번뜻 떠오르는 브랜드가 되느냐에 있다. 복사기 시장에서 제록스(Xerox)가, 특송 우편 시장에서 페덱스(FedEx)가, 화장지 시장에서 크리넥스(Kleenex)가 그랬듯이 누가 모바일 시장을 대표하는 브랜드가 되느냐가 관건이다.
'아이폰'이 모바일시대를 대표하는 아이콘(icon)이 되어가고 있음은 우리로선 안타까운 일이다. 콜라시장에는 코카콜라와 그 외의 것들이 있고, 햄버거시장에는 맥도날드와 그 외의 것들이 있다. 모바일 시장엔 이제 아이폰과 그 외의 것들이 존재할 뿐이다.
갤럭시S는 휴대폰 사상 최단 기간에 백만 대의 판매를 기록했다고 자랑한다. 월드컵 국가대표 후원식에서부터 일부 인기인을 홍보대사로 활용하고, 강력한 미디어 활동과 체험 아카데미 운영 등 각종 이벤트를 부지런히 벌여 판매를 촉진해온 성과이다.
안타까운 것은 판촉 활동만 있고 마케팅이 없다는 점이다. 도대체 '갤럭시'가 무엇인지를 전달하지 못한다. 좌뇌형 기업은 숫자에 집착하지만 우뇌형 기업은 소비자의 머릿속에 어떻게 자사 브랜드의 상징적 의미를 심어줄지 고민한다. 좌뇌형 기업은 마음이 조급해 브랜드를 키우기보다 단기적인 매출 성과에 치중하기 십상이다. 반면 우뇌형 기업은 브랜드 이미지를 심고 뿌리내리게 하는 데 우선적인 관심을 기울인다.
또한 좌뇌가 언어적인 데 반해 우뇌는 형태적이다. 사람들은 형상이나 생김새를 더 잘 기억한다. 아이폰은 아이팟에서 시작해 그 디자인의 프로토타입(prototype·원형)을 사람들 머릿속에 끊임없이 각인시켜 왔다. 애플은 프로토타입에서 진화된 모델을 1년에 1개만 만들어 3000만 개의 단말기를 판매한다. 삼성은 3억 개를 판매하지만, 해마다 200개의 각기 다른 신모델을 만들고 있다. 현재의 갤럭시 디자인이 하나의 아이덴티티(identity)로서 소비자의 머리에 각인되리라고 기대하기는 힘들다.
예측할 수 있는 미래가 보였던 시대에는 좌뇌적 기업이 훨씬 안정적인 성장을 했다. 오늘날은 우뇌적 기업들의 약진이 좌뇌적 기업들을 위협하고 있다. 반도체를 생산하는 전자업체들이 몰려 있다 해서 실리콘밸리라고 불리는 캘리포니아 산타클라라 지역은 오늘날 하드웨어를 뛰어넘어 검색엔진, 소셜 네트워킹 서비스 등 새로운 모바일 문화를 창출하는 TGIF(트위터·구글·아이폰·페이스북)의 고향으로 더 각광받고 있다.
지난 2000년 노키아의 시가총액은 2500억달러에 달했고, 애플은 200억달러였다. 10년이 지난 지금 노키아는 420억달러이고, 애플은 2500억달러로 역전됐다. 노키아가 단말기라는 제품의 형식에만 집중했던 결과다. 삼성도 스스로 핵심 역량이 있다고 믿는 하드웨어에만 매달리다 유사한 운명에 처하게 될까 염려된다.
예전에는 기업의 핵심 역량을 찾아 잘하는 것을 더 잘하게 만드는 데 심혈을 기울였다. 오늘날은 시장의 변화에 따라 뭐든 새로 배우면서 해야 하는 세상이 되었다. 이제 '우리 회사의 업(業)의 개념이 무엇이냐'라는 식으로 규정짓는 업의 경계는 사라지고 있다.
구태여 업의 개념을 말한다면 어느 사업이든 '고객업종'일 뿐이다. 고객과의 우뇌적 교감을 창출할 수 있어야 새로운 기회가 시작되는 것이다.
출처 :나도 최고경영자(CEO)가 될 수 있다 원문보기▶
지난 6월에 '한국과학기술정보연구원(KISTI)'에서 특별 강연이 있었다. 삼성전자의 무선사업부 담당 중역이 '모바일의 현재와 미래'라는 주제로 강연했다.
강연 첫머리에 그는 "삼성이 컴퓨터를 많이 판매해도 실속은 없다. 인텔과 마이크로소프트가 돈을 벌 뿐이다. 이런 껍데기나 만드는 사업을 모바일에서는 반복하지 않겠다"고 운을 떼며 '갤럭시S'의 특징에 대하여 설명했다. 전 세계 지도는 물론 주가와 교보문고 베스트셀러도 실시간으로 볼 수 있다는 등의 특징을 주로 거론했다. 하지만 대부분 경쟁사가 이미 제공하고 있는 서비스였다.
삼성은 'Digital Exciting(디지털로 만드는 자극, 흥분, 활기)'을 표방하고 있지만 그날의 강연에 놀라움이나 흥분거리는 없었다. 좌뇌적 설명은 있었지만 우뇌적 기발함이 없었기 때문이다. 결국 껍데기 만드는 사업을 계속하겠다는 것처럼 들렸다.
좌뇌적 기업은 논리적이어서 다른 기업이 이미 성취한 결과를 분석해 기본적으로 이를 '모방'하며 개선하려 한다. 반면 우뇌적 기업은 통합적이고 형태적이어서 큰 그림을 떠올리며 여태까지 없던 세상을 '창조'하려 한다.
스티브 잡스는 신제품을 발표할 때면 예의 미니멀한 검은색 티셔츠와 청바지를 입고 무대에 나선다. 복장까지도 아이폰의 브랜딩(branding·브랜드의 의미를 부여하는 작업)을 위한 연출인 것이다. 그가 등장하기만 해도 사람들은 열광하며 그의 완벽한 프레젠테이션은 감동적이기까지 하다.
삼성도 신제품 발표 때 사업부장과 구글의 CEO, SKT의 CEO까지 노타이 양복차림으로 함께 무대에 오르게 했다. 그러나 무대 등장만 흉내냈지 거기엔 진정한 열광도 감동도 없었다. 남을 따라 하는 것으로는 일류 기업이 될 수 없다.
소비자들은 제품을 구매할 때 좌뇌로 분석하고 평가를 하면서도 결국은 우뇌의 직감에 의존한다. 그러므로 마케팅 포인트는 각 제품 카테고리에서 누가 소비자의 우뇌에 번뜻 떠오르는 브랜드가 되느냐에 있다. 복사기 시장에서 제록스(Xerox)가, 특송 우편 시장에서 페덱스(FedEx)가, 화장지 시장에서 크리넥스(Kleenex)가 그랬듯이 누가 모바일 시장을 대표하는 브랜드가 되느냐가 관건이다.
'아이폰'이 모바일시대를 대표하는 아이콘(icon)이 되어가고 있음은 우리로선 안타까운 일이다. 콜라시장에는 코카콜라와 그 외의 것들이 있고, 햄버거시장에는 맥도날드와 그 외의 것들이 있다. 모바일 시장엔 이제 아이폰과 그 외의 것들이 존재할 뿐이다.
갤럭시S는 휴대폰 사상 최단 기간에 백만 대의 판매를 기록했다고 자랑한다. 월드컵 국가대표 후원식에서부터 일부 인기인을 홍보대사로 활용하고, 강력한 미디어 활동과 체험 아카데미 운영 등 각종 이벤트를 부지런히 벌여 판매를 촉진해온 성과이다.
안타까운 것은 판촉 활동만 있고 마케팅이 없다는 점이다. 도대체 '갤럭시'가 무엇인지를 전달하지 못한다. 좌뇌형 기업은 숫자에 집착하지만 우뇌형 기업은 소비자의 머릿속에 어떻게 자사 브랜드의 상징적 의미를 심어줄지 고민한다. 좌뇌형 기업은 마음이 조급해 브랜드를 키우기보다 단기적인 매출 성과에 치중하기 십상이다. 반면 우뇌형 기업은 브랜드 이미지를 심고 뿌리내리게 하는 데 우선적인 관심을 기울인다.
또한 좌뇌가 언어적인 데 반해 우뇌는 형태적이다. 사람들은 형상이나 생김새를 더 잘 기억한다. 아이폰은 아이팟에서 시작해 그 디자인의 프로토타입(prototype·원형)을 사람들 머릿속에 끊임없이 각인시켜 왔다. 애플은 프로토타입에서 진화된 모델을 1년에 1개만 만들어 3000만 개의 단말기를 판매한다. 삼성은 3억 개를 판매하지만, 해마다 200개의 각기 다른 신모델을 만들고 있다. 현재의 갤럭시 디자인이 하나의 아이덴티티(identity)로서 소비자의 머리에 각인되리라고 기대하기는 힘들다.
예측할 수 있는 미래가 보였던 시대에는 좌뇌적 기업이 훨씬 안정적인 성장을 했다. 오늘날은 우뇌적 기업들의 약진이 좌뇌적 기업들을 위협하고 있다. 반도체를 생산하는 전자업체들이 몰려 있다 해서 실리콘밸리라고 불리는 캘리포니아 산타클라라 지역은 오늘날 하드웨어를 뛰어넘어 검색엔진, 소셜 네트워킹 서비스 등 새로운 모바일 문화를 창출하는 TGIF(트위터·구글·아이폰·페이스북)의 고향으로 더 각광받고 있다.
지난 2000년 노키아의 시가총액은 2500억달러에 달했고, 애플은 200억달러였다. 10년이 지난 지금 노키아는 420억달러이고, 애플은 2500억달러로 역전됐다. 노키아가 단말기라는 제품의 형식에만 집중했던 결과다. 삼성도 스스로 핵심 역량이 있다고 믿는 하드웨어에만 매달리다 유사한 운명에 처하게 될까 염려된다.
예전에는 기업의 핵심 역량을 찾아 잘하는 것을 더 잘하게 만드는 데 심혈을 기울였다. 오늘날은 시장의 변화에 따라 뭐든 새로 배우면서 해야 하는 세상이 되었다. 이제 '우리 회사의 업(業)의 개념이 무엇이냐'라는 식으로 규정짓는 업의 경계는 사라지고 있다.
구태여 업의 개념을 말한다면 어느 사업이든 '고객업종'일 뿐이다. 고객과의 우뇌적 교감을 창출할 수 있어야 새로운 기회가 시작되는 것이다.
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2011년 1월 5일 수요일
시장을 향한 기업의 감성경영 전략
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목치
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 시장이 요구하는 감성경영
Ⅲ. 감성경영을 위한 전략
1. 감성상품을 창출하라
2. 소비자가 있는 현장에서 상품기획하라
3. 커뮤니케이션에서는 철저하게 공감대를 형성하라
Ⅳ. 결론 : 정서적 컨버전스까지 고려
목치
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 시장이 요구하는 감성경영
Ⅲ. 감성경영을 위한 전략
1. 감성상품을 창출하라
2. 소비자가 있는 현장에서 상품기획하라
3. 커뮤니케이션에서는 철저하게 공감대를 형성하라
Ⅳ. 결론 : 정서적 컨버전스까지 고려
2011년 1월 4일 화요일
HP의 경영과 교육
HP의 경영과 교육 다운로드
목차
1. 회사소개
2. 경영이념
2-1. The HP Way 기업문화의 역사
2-2. 기본적인 조직의 가치(Organizational Values)
2-3. 기업의 목표 (Corporate Objectives)
2-4. 전략과 관행(Strategies and Practices)
2-5. 몇 가지 전통사례
2-6. 목표관리 사례 - CPOD
3. 비즈니스전략 사례
3-1. MC 스퀘어 전략
3-2. 소기업용 PC 시장전략
3-3. ＨＰ의 ＰＣ 전략
3-4. 다국적기업 ＩＴ전략
3-5. 협력경영전략
3-6. 리엔지니어링전략
3-7. ＱＭＳ 전략과 모자학습
4. HR 전략
4-1. HR 재조정 프로세스의 목적
4-1-1. 1단계 조정 : HR 역할규명
4-1-2. 2단계 조정 : HR 핵심 프로세스 조사
4-1-3. 3단계 조정 : 능률 극대화
4-1-4. 4단계 조정 : 인사정보시스템의 개발 및 도입
4-1-5. 5단계 조정 : 평생업무전략 실천 및 질적 향상
5. 교육전략
5-1. TMS(Training Management System)란?
5-2. 사원교육 지원 프로그램
5-2-1. Educational Assistance
5-2-2. Accelerated Development Program
5-2-3. Leadership Effectiveness and Development Program.
5-2-4. Efficacy for Women
5-2-5. Efficacy for Minority Professionals
5-2-6. SEED (HP's Student Employment and Educational Development)
5-2-7. 원격교육시스템
6. 고객교육의 강화
6-1. HP OpenView University
6-2. HP Educational Services
6-3. 사회봉사교육의 환원
7. 결론.
8. 참고문헌
목차
1. 회사소개
2. 경영이념
2-1. The HP Way 기업문화의 역사
2-2. 기본적인 조직의 가치(Organizational Values)
2-3. 기업의 목표 (Corporate Objectives)
2-4. 전략과 관행(Strategies and Practices)
2-5. 몇 가지 전통사례
2-6. 목표관리 사례 - CPOD
3. 비즈니스전략 사례
3-1. MC 스퀘어 전략
3-2. 소기업용 PC 시장전략
3-3. ＨＰ의 ＰＣ 전략
3-4. 다국적기업 ＩＴ전략
3-5. 협력경영전략
3-6. 리엔지니어링전략
3-7. ＱＭＳ 전략과 모자학습
4. HR 전략
4-1. HR 재조정 프로세스의 목적
4-1-1. 1단계 조정 : HR 역할규명
4-1-2. 2단계 조정 : HR 핵심 프로세스 조사
4-1-3. 3단계 조정 : 능률 극대화
4-1-4. 4단계 조정 : 인사정보시스템의 개발 및 도입
4-1-5. 5단계 조정 : 평생업무전략 실천 및 질적 향상
5. 교육전략
5-1. TMS(Training Management System)란?
5-2. 사원교육 지원 프로그램
5-2-1. Educational Assistance
5-2-2. Accelerated Development Program
5-2-3. Leadership Effectiveness and Development Program.
5-2-4. Efficacy for Women
5-2-5. Efficacy for Minority Professionals
5-2-6. SEED (HP's Student Employment and Educational Development)
5-2-7. 원격교육시스템
6. 고객교육의 강화
6-1. HP OpenView University
6-2. HP Educational Services
6-3. 사회봉사교육의 환원
7. 결론.
8. 참고문헌
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